在李旭晖的记忆里，贺学友升主管后一度没完全理解主管的角色。“干主管的时候，还想当明星，绝对带不好团队。主管是教练，要把舞台让给下面的人，否则你的销售员就不会成长了。”俞朝翎认为主管的工作内容可划分为陪访Close单、演练话术、解决员工心理问题这三项。

　　而东莞又确实难做。该地以外贸渠道颇为健全的港商、台商为多。它们的保安训练有素，让销售员见到客户便困难重重。即便费尽九牛二虎之力拿到了老板的手机号，j2直播，贺学友发现他们也经常不在国内。东莞当年的治安欠佳，贺学友的两名销售员都遭到过抢劫。

　　销售员活不下去，贺学友的境况也很惨淡。他月工资大约为3500元，每个月却需要还近1.5万元的房贷、车贷。无奈之下，他只好借钱度日。看不到出头天导致东莞的销售员流动性颇高，而这更不利于建立良好的团队氛围和能力的积累。贺学友试图开发东莞本地企业，可它们多为OEM工厂，外贸需求实在不大。贺也只好等着港商、台商回到东莞时再有所行动。

　　如果此前的销售员生涯堪称贺学友职场顶点的话，现在这段主管岁月无疑是其人生低谷。邵军望说，东莞就是贺学友这个中供系的传奇“蜕变”的地方。

　　贺想放弃。他对当时的广东大区总经理应勇说自己想回杭州做主管，哪怕做销售员也可以。

　　应勇并不知道贺学友处境的所有细节，但他知道贺的状态很糟糕。他对贺学友说：你已经证明过了你是最棒的销售员，所以你现在没有必要去证明什么。你想想当初来阿里要什么？

　　贺回道：学管理。

　　应说：你学到了吗？学到了，你再回去。困难是暂时的，一定会过去。

　　贺只得接着苦熬下去。像贺学友这样在管理路上不顺利的Top Sales大有人在。有一天，马云对黄榕光说：老黄，你还在做销售？那时黄榕光带过的人中都有当经理的了。1966年出生的黄受到刺激，决定升主管。

　　主管属于业务型管理岗位，对管理能力要求并不高。遗憾的是，黄基本没有管理能力。他带10个人的总业绩还不如他自己当销售员多。一年后，他又被降为销售员。黄榕光当官失败的故事成为阿里巴巴集团设立M、P两条干部升迁序列的导火索之一：可能他就是一个好销售员，为什么不尊重这一点呢？

　　折戟的原因中，王刚与众不同。汕头比东莞强，王也有管理能力。他的问题是，销售生涯将其性格中自由的那一面放大为散漫和狂妄。开会时点名，李琪会发现王刚缺席。对逻辑性极强的李琪而言，王刚的这种异类表现无益于建设一支铁军。何况王刚并未拿出压倒性的实力证明自己。王刚团队在汕头的业绩只是还好而已。

　　2003年6月，罗建陆即升任区域经理，其后历任杭州、江苏、青岛、福建等地区。王刚在汕头当主管。2004年，陈国环升任区域经理。王刚在杭州当主管。王带过的销售员扬子江都升为区域经理了，王刚还是在当主管。他的内心不无崩溃之感。

　　找不到新图了。旧图顶一顶。图片来自互联网。

　　王刚对《重读》（zhongduchongdu）回忆那两年的郁闷心境，“每次升上去一个人，肯定有朋友来安慰我，说下一个升的人就是我了。结果不是。又晋升一个，又不是我。每一次都很痛苦。”不过由于团队的业绩还行，王刚的收入只是略低于销售员时期。在中供，主管一般会带不超过10个组员，销售员的提成收入中有3-5%属于主管。主管的收入高于大多数销售员，但低于Top sales。

　　李琪并未与王刚讨论过其升职问题。王猜李琪应该不太喜欢自己，“我估计是散漫。自我约束不强，对我不相信”。但他很喜欢李琪这个人，“好玩。很正。这个人（价值观）很正。”与马云的关系的一步步熟稔对王刚的处境并无帮助。

　　对王刚而言，主管生涯等于在低谷中韬光养晦，“我觉得管理上的道理悟的不少。可能会让我沉得住气。压一压。否则太顺了。”王一直保持着看书的习惯。他不看成功学，嫌弃陈安之编著的写法，“陈安之能写360条成功法则，我就能写685条，他不一定比我写得多。”王追求系统化的思维图谱，从大学时他便喜欢彼得·圣吉，“简简几条，就把最复杂的道理讲的超级清楚。看到事情动态背后的复杂，看到连锁反应背后的原理是什么，看到很多貌似不相关的联系。”