马云认为续签率没达标，贺的领导应负连带责任，可以不跳西湖，“陪脱。”贺的两任经理陈庆探和罗建陆只好脱得剩下三角裤，站在西湖边上看着贺学友跳了下去。那时杭州的温度在5°左右。

　　马云把贺学友拉上岸后，对一干阿里员工阐释该事件的意义，“第一体现诚信，承诺了就要兑现……第二体现团队精神……续签是我们的生命……我非常钦佩贺学友……”

　　贺学友的内心则是一片诚挚，“非常对不起这些没有续签的客户。因为我没有做好服务，才让客户在浅浅尝试后就选择了离开。”

　　全国制霸

　　贺学友、王刚、陈国环、罗建陆、黄榕光等销售巨星的成批出现，意味着阿里在金华、宁波、汕头、苏州、深圳、广州、杭州等市场的强势崛起。环球资源无法阻挡这一切。

　　2003年起，鉴于线上无法完成整个交易闭环，环球资源推出了线下采购交易会业务。2005年，该业务的收入即达到了环球资源年营业额的近30%。这让环球资源的传统色彩愈加浓厚，马云即认为它“只是凑巧做了一个电子商务的网站。”据《财富》中文版的调查，2005年阿里的 Alexa排名位居前30，而环球资源为 1000 名开外。

　　与那个年代所有输给大陆公司的跨国企业一样，环球资源的市场反应也很慢。据《经济观察网》的报道，环球资源定价方式死板、业务系列单一的毛病直到2009年仍然存在。这种局面的出现又与其外企身份有关。环球资源的高层全部为不那么接地气的外籍人士。对大陆人而言，那是个天花板很明显的企业。因感到“个人的成长空间很难得以体现，”2004年已是环球资源主管的王正洪被阿里挖去苏州当主管。

　　王正洪近照

　　即便环球资源想有所行动，也负重难行。“软肋就是老人太多，激情不足。执行力上面，我相信它就很难执行到（中供）这么彻底。所以光拜访量我就赢你，就有机会。”李旭晖对《重读》（zhongduchongdu）表示，习惯于拿大单对于环球资源来说未必是好，“今天签来大单，客户到时候不续约，马上营业额就掉了一块。单子大，客户数量少的话，根基没那么扎实。”

　　俞朝翎则认为环球资源让销售员按行业跑口的作法给其带来专业度的优势，也让其效率低下，“一家企业在城北，另一家企业在城东，像北京你来回穿城就要花上大半天的时间在路上。”而且中供系的专业度也在增加。2004年前后，如果说环球资源销售员的专业度仍为8分的话，那中供系的专业度已经达到了6分。两家公司的销售员数量均为1000人左右。

　　韩礼士对于市场重点的选择更加糟糕。中国大陆在1997年即已奠定了世界工厂的地位。那么，中国大陆显然是比香港、台湾等地重要得多的市场。但直到2005年，环球资源来自大陆的营业额才超过51%。2005年底，环球资源才将中国区总部转移到了深圳。

　　于是，穿西装、打领带的环球资源，尽管更专业，尽管更高大上，尽管更有积淀，但面对身穿T恤和牛仔裤的中供地推铁军只能节节败退。罗建陆对《重读》（zhongduchongdu）回忆环球资源在永康的衰落，“环球资源以前的市场份额是90%，到后来他们只有10%。几年时间我们就把它彻底击败。”即使在更靠近香港总部的广东也是如此。2004年，环球资源在该区域的营业额只有阿里的一半。

　　环球资源在中国大陆的江山被中供系硬生生的一砖一瓦给搬走了，他们能做到的仅仅是活下去。根据财报，环球资源2004年的营业额是1.058亿美元，2014年的营业额则为1.9820亿美元。

　　事实上，继马云之后，李旭晖、干嘉伟等人大约从2004年起也不再关注环球资源了。俞朝翎倒是注意到了焦点科技股份有限公司（Made-in-China.com）的存在。他觉得这个竞争对手的打法也很接地气，但是“出来的晚，已经没有规模效应了。它对这种打法也没有我们理解的那么深刻。又没有像李琪、Elvis这种高手。所以虽然它也很猛，但是被我们甩了两条街都不只。”其实，焦点科技创立于1996年。

　　俞朝翎近照