要做到向他人强势灌输，贺自身的激情无疑得更高。每天一起床他便打开录音机放陈安之的磁带，“打造我内心最强壮、最自信、最激情的那一面。”自然，贺从不赖床。

　　贺将日目标和月目标置于抬头可见处，卫生间的镜子的上方也贴了目标和“YES I CAN!”。贺买了辆车提高工作效率。为了让自己在见到客户时正处于打完鸡血的亢奋状态，一上车他就开始听陈安之的磁带，“这样保持高度的亢奋利于我对目标的坚定和对行动力的持续。”

　　外部世界也在亢奋。如果说2001、2002年是中国互联网公司在低谷中调整商业模式试图获取收入的阶段，那2003年则是重新布局、夯实营收的年份。那一年，3721和百度的年营业额暴增，并先后收到了雅虎的收购要约。贺学友对这些变化没什么印象。

　　已经离开生死线的阿里在这一年施行了颇多具有战略意义的措施。马云曾以7000万美元的报价试图收购3721，以让客户得到更准确的搜索，未果。马云招人的节奏没停过。他邀约百安居中国区总裁卫哲前往阿里巴巴就职。卫婉拒。另一个老熟人，长江商学院的教授曾鸣则接受了马的邀请。他来阿里担任了战略顾问一职，工作内容是与公司的核心高管一起厘清阿里的发展方向。

　　2003年4月，马云召集孙彤宇等人研发淘宝。7月，淘宝冲着eBay亮相，并得到马云的向淘宝投入1亿元的承诺。10月，陆兆禧领衔创建的支付宝，被淘宝推到了消费者面前。

　　至此，嗷嗷待哺的业务都出生了。阿里虽然并未设立明确的控股公司，但是集团控股、各子业务协同发展的态势已成。以中供为代表的B2B业务的任务，很大程度上是向阿里的其他业务输送人才和资金，所谓老大哥是也。贺学友对公司的这些变化也没什么深刻印象。

　　为完成年赢利过亿的目标，阿里给销售员定的业绩指标很高。结果，“大家都完不成，都拿基本工资。大家都很低落。”已升为苏州区域经理的干嘉伟因任务过重而跟李琪赌气。“每次回杭州开月会，李琪都会请大家吃饭。我就说没空没空。我给他脸色看，就不去。其他一些个性没那么刚强，或者资历浅一点的经理就不敢了。那一段时间，李琪也很恼火。”

　　可能是为了鼓励员工勇于想象，一次员工大会上，马云引用了王刚说过的话：一个人的成就不会超过他设定的目标。正在台下打盹的王刚被同事叫醒：你没听见马云说什么？！

　　马云。图片来自互联网。

　　马云再去深圳时，王刚对马云说：我们俩已经逾越了阿里这个纽带所带来的员工与老板之间的关系。“不要叫马总，我叫你马老师好了。”王对《重读》（zhongduchongdu）描述这时他与马云的关系，“算互相有印象。”

　　马云对王刚或许算有印象，王刚对马云则是崇拜之情。淘宝刚成立时拍卖过孙正义和马云的手表来制造噱头。因为“觉得有纪念意义，”王刚从销售提成中拿出14800元拍下了马云的雷达表。

　　马云知道后，致电王刚：为什么花钱拍？

　　王刚回道：感情深，没办法。

　　李琪送来了马云的表和一句口号：好男人，耐磨的。这块雷达表，王刚戴了很多年。

　　俩人投桃报李。2003年王刚作为主管开拓汕头市场时陷入苦战，王希望马云能出席一次会销。李琪调研了客户数后予以批准。于是陆兆禧开着宝来跋涉4个小时，把马云送到了汕头。会销结束后，王刚团队集体请马云吃了餐饭。王觉得马云还是挺给自己面子。

　　贺学友对这些身外事仍然没什么印象。他的专注度已经达到了痴狂的状态。尽管，他正在践行王刚的金句，“一个人的成就不会超过他设定的目标。”

　　英雄造时势，然后跳西湖

　　2003年1月，贺只完成了30余万而非50万的既定目标。贺并未气馁，转而决定挑战更高的目标。“50万的目标去奋战做了30多万，那如果80万的目标呢？那不就可以做到50万-60万吗？”如此在“失败”中寻找突破点，贺学友最终将罗建陆的月度销售记录提升到了115万元。