为了更有效地传承价值观，邓康明建议马云简化独孤九剑。据《阿里味儿》一书的记载，2004年下半年，经过上百名员工及管理层的参与，“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”这六条价值观被冠以六脉神剑的名号出炉。其逻辑一目了然：诚信、激情、敬业乃员工的基本素质，他们拥抱变化、团队合作以达到客户第一的境界。

　　《重读》根据公开资料整理

　　阿里的使命不变，仍是让天下没有难做的生意。至于战略愿景则有调整。马云认为下一个5年，他们将致力于从代表信息交互的“Meet at Alibaba”，向交易过程线上化的“Work at Alibaba”转变。这个调整的思路非常明确。信息流所代表的营销环节的产值在外贸行业可谓冰山一角，若能在资金、物流等领域助力出口企业打通线上交易环节，阿里的B2B业务的未来才真正是不可限量。到时，阿里的B2B业务便可成为一个外贸企业生存其中的生态系统。简言之，一个“全世界最大的电子商务服务提供商”。

　　销售员在榜样的光芒下何时能快速成熟，这是李琪和李旭晖担心的工作。阿里的新人的离职率仍保持在20%左右。吕广渝记得那时中供系成员大部分都处于一个月签一两单的状态。除了中供难卖、互联网行业仍不成熟、阿里的名气相对有限等原因外，那些已晋升为管理层的Top Sales分享其武功秘籍时不得其法也会导致新进销售员的成长缓慢。

　　主管乃至经理这样直接接触一线员工和客户的基层管理者，在组织架构内则属于上传下达的腰部位置，在大部分员工和客户的眼里事实上代表着公司的形象。这是一个不能虚的岗位。阿里从竞争对手、传统企业外聘主管之余，李琪带着王刚、陈国环等一线主管试图总结出一套辅导员工的方法论。

　　大概是2004年，他们总结出了16个字：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。一般而言，传授技能的莫大阻碍在于学生的内心深处并不认可老师。所以中供鼓励老鸟先带着新人开单给他看看。然后，老鸟给新人讲解其中的方法和逻辑。新人再去客户处试验他所学到的技巧，而且同行的老鸟不能干涉其过程。临了，新人告诉老鸟他刚才为何会说那句话，为何会如此介绍产品。老鸟再加以指点。根据不同的岗位、不同的人，这几个分句的顺序会有所调整。这种先说why、再说how的传帮带形式尽可能的避免了新人进入阿里后瞎撞至无端死亡的试错过程，对于管理者而言可以提高中供系的整体销售效率。

　　辅导16字很快进入了百大作为新人培训的课程模块。日后在业内声誉卓著的阿里PPT海洋，那时还未见雏形。各大高手的方法论散落于百大和分公司电脑里。中供铁军对于方法论的系统性梳理，大约在2005年才开始启动。

　　《重读》自制图

　　偶像跌落神坛。郁闷的王刚

　　当过Top Sales的人做主管，属下对其所言会更信服。李琪曾强制要求年度全国top sales必须升主管。但这并不意味着他们的管理之路会顺利。

　　2004年9月底，全国主管晋升谈话中，李琪对贺学友说：今天和你聊聊，一件好事一件坏事，你想听哪个？

　　贺学友说先听坏的。李琪骂道：这段时间你和几个同事打牌斗地主。你这小子不学好，不能拿那个时间背背英语吗？第二件是好事，我们决定把你调到东莞去做主管。

　　贺学友颇感失望。他的主管组已经两次成为全国月度冠军团队。他本以为自己会被晋升为区域经理，谁想到是被调去业绩排名全国倒数第一的东莞当主管。不过他不敢顶嘴。10月8号，贺飞到东莞开始从零开始组建新的团队。

　　这种军令如山的动作在中供系屡见不鲜。多年后马云回忆起练就铁军的画面时说，“明天早晨八点钟去常州报到。所有人说Yes。拎起包，第二天都到齐了。没有一个人讨价还价。”据俞朝翎所言，即便有情绪，也不会影响他们上班时的工作效率。

　　在很长时间内，贺学友都认为自己是因斗地主事件而被贬谪到东莞。直到几年前，广东省大区的大政委郭慧文才告诉贺他们是把他当作救世主请来拯救东莞的。那时的东莞区域里一共有20多个销售员，每月的销售额合计为10-70万元。

　　结果，救世主没显灵。到东莞的第一个月，贺学友团队只出了一单，第二个月则出了两单。直到2006年12月，贺学友的7人销售团队的单月业绩才突破200万。而贺在杭州也带7个人，2004年就曾做到单月182万的业绩。