然而，大局是有分歧的。我们使用投稿者实施强制性的故事覆盖，即使那样不会与读者产生共鸣，但却有利于《纽约时报》达到目的。这项工作大量存在是因为印刷遗留或对电报的厌恶，即使是完整的、增量的故事。我们依赖各州和世界各地的特约记者来完成常规性地故事覆盖。这些故事通常不超过电报的质量或速度，并且需要下很大功夫编辑和协调。

在外部投稿者的花费上与年剧增，我们也需要使自己更具创造力、更有野心。在自由职业者的花费上，我们不应该把改变和削减两个概念混淆。当新闻编辑室的预算受到压力时，自由职业者通常是最明显的裁员候选人。目前采取全盘的方式将会是一个错误。事实上，在自由职业者上的总支出可能应该增加。 但它的一部分应该被删除，这作为严格审查的一部分。

　　我们的工作方式

我们应该重新整合新闻编辑室，以反映我们的数字化的现在和未来，而不是我们的印刷品。《纽约时报》需要一个比过去更灵活、更能应对风险的新闻编辑室。它需要更加严格地管理，更少地凭借直觉去运行。

我们花了最近20年的时间来改善由印刷需求产生的组织结构和流程。 即使在今天，我们的运行仍然在很大程度上反映了实体报纸。现在是时候变得更加积极了。 特别：

每个部门都应该有一个清晰的愿景，工作人员能够充分理解

从现有部门和新部门，我们对数字新闻最成功的尝试取决于他们的领导人建立的清晰的愿景-由版头支撑和塑造的愿景、被部门成员热情分享的愿景。该列表包括图形、简报、烹饪、来源等。

这不是一个意外。 数字新闻的兴起给了我们更多的方式来讲故事和接触读者。但是我们需要在我们要做什么和不做什么之间做出选择。我们需要比在稳定、蓬勃发展的印刷业务的几十年里更积极主动。

这些任务明确的部门仍然不寻常。 大多数《纽约时报》的记者不能描述他们部门的愿景或使命，这些部门与齐名的印刷部门密切相关。大多数部门搞不清楚谁是他们的主要受众、以及哪些新闻是优先事项（以及哪些不是）。新闻编辑部的许多人都渴望这样的清晰度，并相信这会使他们更有效率。

2020小组认为，有效的愿景涉及三个主要领域：

新闻：团队将覆盖(不覆盖）什么? 以什么形式？ 如何区分其和竞争对手的覆盖范围？

受众：谁是新闻各个部分的目标受众？这些受众如何发现和体验覆盖面，以及它们在使《纽约时报》成为一种习惯方面将发挥什么作用? 成功是什么样的，部门如何知道什么时候实现？

运行：团队需要什么技能？例如，记者/内容创作者和经理/编辑之间的适当平衡是什么？ 团队将如何与打印中心和其他跨部门团队进行互动？

我们应该设立一个目标并且跟踪我们的进展

在印刷时代，当报纸业务稳定时，新闻编辑部可以不跟踪报告的单个要素或整个报告的成功。 整体的优秀掩盖了细节的瑕疵。 量化成功是很麻烦的。 《纽约时报》能够继续赚钱，并拥有良好的声誉，这就够了。

但是，现在我们的业务正在快速变化。 我们有比曾经更好的数据。我们的声誉保持着以往的强大，我们市场地位正在受到冲击。

然而，我们的管理做法基本上保持不变。许多新闻编辑部没有明确的目标，更不用说实现目标的责任感。即使是那些有一定数据访问权限的用户也只能看到一小部分数据（例如通过Stela浏览每篇文章的网页浏览量），他们也并不知道成功是什么。

多个人告诉2020团队，他们对新闻编辑室目标的理解和透明度的缺乏感到沮丧。有人说：“如果他们充分了解我们正在尝试另一种替代方式的原因和我们希望实现的目标，我想人们会欣赏我们尝试不同的事情的意愿。

正如我们在烹饪中看到的那样，纯粹的锻炼目标，甚至是粗略的目标，也可以成为一个强大的聚焦机制。它会清楚地评估什么在工作和什么没在工作。

最终，只有在加上问责制的情况下，目标才会奏效。 《纽约时报》更愿意扩大那些正在蓬勃发展的团队，为那些看起来没有正确方法的团队改变方向。将资源从看来快要失败的团队转移出去，并在适当时改变领导。领导人可以花费大量时间搞清楚状况的时代已经过去了。

我们需要重新定义成功