我们对读者的关注源于我们面临的挑战：平面广告和传统形式的数位影像广告市场已经疲软。但通过对读者的关注，《纽约时报》仍可以比其他出版社拥有更强的广告业务。广告商看中的是参与度：那些注重内容的读者和回头客。多亏了我们新闻工作者的优势以及创新能力－不仅包括主要的调查工作和全世界范围内的调度，还包括由互动式图形、虚拟现实和艾美奖视频实现的新型阐述方式,《纽约时报》才能吸引到那些广告商所想要接触的目标读者。

一年前，在一份名为《我们的发展路径》文件中，公司宣布计划到2020年，我们的数字收入要增加一倍，达到8亿美元。这项战略的核心就是增加我们数字订阅的读者。要做到这点，我们的新闻报道和新闻中心需要改正很多阻碍我们前进的习惯。

这促使了 2020 小组的创建。该小组的7名成员在过去的一年时间里与新闻中心的领导密切合作；积极地与《纽约时报》的记者和外界人士进行对话；对读者行为和焦点小组进行研究；并为新闻中心撰写报告。

该小组是创新委员会的延续，创新委员会2014年的报告和相关工作改变了新闻中心的文化。但2020小组与创新委员会有两方面的不同。

首先，我们在过去一年中与《纽约时报》的高级管理人员进行密切的合作以便于改变的执行。因此，该报告并不打算成为像创新报告那样的详细的指南。我们倡导的大部分改进已经得到很好的执行。细节部分将由Dean、Joe以及其他领导给出。相反，该报告是一份关于原则、优先事项和目标的声明－帮助新闻中心同事更全面地理解《纽约时报》的发展方向，进而在实现这些改变中发挥更大的作用。

其次，2020小组肩负质疑创新报告的每一个假设的任务：“《纽约时报》赢得了新闻界的胜利。” 我们确实是获得了胜利，但我们的规模还不足以实现公司的目标或者维持我们宝贵的新闻中心的运作。

我们还未能利用我们所有能用的叙述工具来创作新闻报道或者尽可能地与我们的潜在读者对话。我们需要更多能与大量好奇又刁钻的读者的需求一致的好新闻，以让人感到舒服的形式呈现出独特的新闻，使得他们可以扩大对世界的理解并告诉他们应对的方法。而我们的工作反映出的通常是我们建立了几十年的惯例：一天一份报道；迄今为止我们最强大的工具只有书面文字。为了留住现有的用户并吸引新的读者，我们必须更多地将《纽约时报》的价值应用到我们现在可用的新形式的新闻中。

为了让《纽约时报》成为读者更有吸引力的报纸并在未来的岁月里保持、加强它的地位，三个领域的变化是必要的。我们的报告必须改变。我们的工作人员必须改变。我们工作的方式必须改变。

　　报告正文

《纽约时报》每天发表约200篇新闻。这个数字通常包括一些在全球范围内发布的最好的新闻，但也缺乏重大影响力或观众的报道，这些报道并不能帮助《纽约时报》成为一份有价值的报纸。

我们需要什么样的新闻？ 我们在自由竞争中找到不同的新闻故事。没有紧迫性的要点和栏目；不能澄清重要主题或吸引年轻读者的致密的制度性语言；使用一长串的文字叙述而不使用更有说服力的照片、视频或图表。

我们把大量的资源用于相对较少人阅读的新闻。除了某些任务驱动的领域或有证据表明这些文章对读者具有不成比例的价值的领域外，我们没有什么正当理由来把资源投向这些新闻的制作。它浪费了记者、后台、复制编辑、照片编辑和其他人的时间，并且稀释了我们的报告。

事实表明，阅读量少的文章通常是最“传统“的文章，这类文章信息量较少，没有视觉效果且看起来大体上与竞争对手的文章无差别。这些文章通常达不到付费内容的标准，因为类似的版本在其他地方都可以免费获得。

我们的新闻必须改变，必须匹配并且预测读者现在和未来的习惯、需求和欲望。我们需要的是更多的人认为不可或缺、值得每天花费时间和金钱订阅的报纸。主要体现在以下方面：

新闻报道需要更加可视化

《纽约时报》在视觉新闻方面具有无可比拟的卓越声誉。我们为新闻业创立了多媒体的报道方式，并将自己明确定位为领导者。然而，尽管我们很优秀，但是我们的报告没有使用足够的数字播报工具，没有生成更丰富和更有吸引力的新闻。我们的每日报道仍然是很长的文本。