最后再说下问卷，这个主要是用来对一些假设进行验证的。一般都是选择题。而问题的提出以及选项的设置，很大程度上都要源自对用户、对市场的了解。在不是很了解的情况下，最好先做现场调研、用户深访和友好用户座谈，把需要验证的问题想清楚再来设计问卷。而且问卷也不是一蹴而就的，先要找几个人试填，看问题是否有歧义、是否有选项用户不大能分清楚，修改后再大面积的发放。而且问卷会涉及到很多执行的问题，所以水非常深。可以通过样本的选择、填写方式的选择、执行主体的选择、问题的引导与顺序调整得出想要的结果。其中尤其是执行主体，和样本选择。比如要做满意度调研，就绝对不能让各分公司执行，不然执行的结果一定是高满意度，那些不满的人可能很多都是未接通，忙音之类的。或者直接现场填写问卷的话，那兼职毕竟都是乙方，肯定都会填满意。具体套路网上应该都能找到，目的纯不纯都可以去学习一下。

　　2.2.6 管理一刀切，资源平均分，没有试验田

　　管理一刀切的问题比较普遍，以我们公司为例，在制定职位抓取政策时运营部定了每城每天15条的指标。但是北京和成都差别是很大的。不论从兼职数量上还是其他各种因素上看，北京的抓取量应该远远高于成都才对。制定指标时可以按照区域的人口数、机动车数量等参考数据来设定各区域的权重分配。这样分配的结果才能更加科学，不会产生一些城市闭着眼睛就能完成，一些城市费很大力气可能还玩不成的情况。

　　还有就是资源的平均分配，比如我们公司有不少分公司，资源分布相对平均，并没有说给某个区域提供更多的资源或政策倾斜，将其尽快扶植起来。所以目前每个城市都是小打小闹。没有一个城市是做的比较深的。而我们一家比较强的竞品则是先把一个城市做深再进行扩张，各城市有明显的强弱之分。看似在追求“广”，但实际上是广、深并重。

　　另外分公司是试错的好地方，有多少分公司就有多少试验田，可以进行各种试点。比如，在某一个城市强化推广和基于抓取的职位运营,某几个城市尝试进行服务商体系的建立等等。这样各种模式哪种可行很快就会有结果。但公司所有举措都是统一执行，风险就会很大，最重要的是失去了很多尝试的机会。当然我能理解大老板是怕各分公司私下搞出问题，但实际上，会出问题的人即使统一管理该出问题的还是会出问题。

　　3公司层面的大坑

　　商业环境中的一切都适用于互联网企业。但是一些创业型的企业恰恰忽视了这些传统的商业逻辑。比如忽视价值与服务、频繁变动战略与策略、管理混乱、缺乏细致的思考等等。本质上说企业运营也是属于运营的范畴。当然，作为产品或普通运营人员很多情况下可能无法直接在这些层面进行干预。但是可以建议公司层面警惕这些问题。

　　3.1最常见的大坑——快速试错

　　快速试错是互联网领域常说的一句老话，一般是大企业有众多产品推出时所用的一个策略，先上，不行就撤，行的话再投入资源慢慢优化。或者是一个产品在新的功能推出时先上一个能够走通基本流程的最简版。看看使用数据在决定这个功能是否要保留和深化。

　　但实际上快速试错这个策略的应用是有很大局限性的，首先，一个产品、一个功能推出来没人用并无法说明这个产品不具备价值。可能是产品推广不够给力，或是产品的使用门槛偏高，或是功能藏得比较深，或是产品价值没有传递给用户等等。就像张小龙说微信刚做出来的时候他和别人介绍说能免费语音通话，结果没什么人感兴趣。但是后来他跟人们说可以摇附近的帅哥美女。这一下子大家就感兴趣了。所以，试了之后没人用不一定是产品本身的问题，还可能是很多其他方面的原因所导致的。只有其他方面保证都做到位了，才能确定是产品、功能有问题。所以对于很多初创型企业来说，可以进行敏捷开发，但是快速试错是做不到的。只有想BAT那种巨头、有流量、对自己的用户需求有了解、产品、运营人员都十分成熟。这时说试错才是有意义的。

　　而且最要命的是现在一些企业居然把快速试错应用到了公司策略层面，这个方向和策略试一下。那个方向和策略试一下，试几轮之后基层员工也迷糊了，窗口期也差不多过去了，钱也差不多花完了。从传统的商业逻辑来说，方向应当是相对稳定的，朝着一个方向去努力，马云曾说过：宁要“三流的策略，一流的执行”不要“一流的策略，三流的执行”就是这个道理，方向和策略只要不是太离谱，只要一直走下去，肯定会比到处乱撞会强得多。

　　所以对创业型企业来说最好的方式不是试错，而是谋定而后动。毕竟作为小公司资源是有限的，并没有太多尝试的机会。