而且对管理体系的调整，最恰当的方式其实也是从小处入手，一点一点的去改变现有的架构，比如说调整组织架构，让分公司从销售部直属，直接变成归属总公司，由运营、销售分管各自的领域，很多老板一定会十分谨慎。但是，如果先说要在各地市派驻运营人员，这就比较好办了。然后再说建议把某几个岗位划归到运营部，再给分公司层面加1、2个运营方面的指标。这么一步一步的搞。就比较容易让运营部加强对分公司的控制，最终从实际上完成结构的调整了。

　　2.1.4 光靠喊话是执行不下去的

　　运营的核心个人认为是在执行，很多时候老板重视一件事，运营部想推一件事总是靠喊。但是一线工作人员的事情往往很多，喊的时候听到转头就忘了，然后运营主管去骂人，最后原来怎么干还是怎么干。原因就是喊话，骂人无法产生实际伤害。

　　基层人员是十分看重指标的，再不靠谱的指标也会尽力去做漂亮。所以一个新的措施最好是能落实到指标层面，比如在加分项和扣分项中增加一些内容，调整一些相关指标的权重。而且有了指标还不够，还要对相应行为进行监控，这方面可以采用抽查的方式。同时监控的工作必须有明确的人来负责，这样才能保证监管到位，直播，基层才会真正重视起来。不过我们公司的运营比较凄惨，运营部对各分公司的人并没有指标制定与考核的权力。所以甚至有基层员工跟运营主管杠上的。

　　如果管不了，还有一个方法就是提供帮助与指导，比如我们做了一个签到奖励、上岗奖励的活动。上线1周，没什么人参与。最后一问，好多城市都没推。后来我就问一个分公司的人：这个活动对匹配工作是有帮助的，为什么没有试着推一推。他们说不知道怎么推。后来我帮他们写了一个在微信群里刷群的文案，让运营部的人发给各分公司的人去扫群，第二天明显看到参与活动的人增加了。这样，执行的门槛低了，自然也就容易执行了。后来我跟运营部的人建议，以后每次出活动，都配套加两个东西，一个是在微信群里面推广的一段话，一个是活动的FAQ做成H5，这样大家推广起来就会容易的多。

　　其实在执行上我们公司最大的问题在于思想的不统一，由于把各分公司放在销售部下面，做的都是劳务公司的事情，所以大家都把自己当成劳务公司，很多员工觉得APP、OSS系统都是累赘。而且对分公司考核的关键指标只有利润和用户数增长两项。但其实是一项。因为我们的用户增长都是靠项目拉动的。所以基层对APP的推广、活动的推广并不关心。关心的只有拉项目，匹配兼职人员。这个才是最大的问题。

　　2.2 其他一些需要警惕的坑

　　2.2.1 没钱却要用有钱的方式做推广

　　没预算也能做推广，无非就是多花些时间精力，蹭热点、搞个性化、骂人、多跟用户聊聊天搞搞社区。反正没钱就得把姿态放的低一些，俗一些，节操多仍一些。最怕的就是即舍不得花钱又要高姿态。

　　这里举几个例子，先说我们做新媒体运营的姑娘，一直想着搞点创新，弄点新花样，但是没钱没资源，什么也做不出来。现成的高转发案例摆在那里就是不愿意抄，说别人都这么做多没意思啊，而且公司层面不喜欢那些低俗的东西。其实只要能把自己的姿态放下来，开几个小号不要脸一下也没有什么问题嘛。而且这个姑娘在摸索的过程中也确实摸出了一条好路，就是蹭八卦热点，搞今日头条。有一次花了一天给马蓉出轨的事整合了各方面的报道编辑了一下就有几十万的浏览量。可惜她觉得这样做不好，就没再做下去。不然也可以开辟一个不错的宣传渠道。对此我的感觉就是节操害死人。

　　再说运营部前一阵想让用户转发我们的内容，转发一次5毛钱。还要截图审核之类的。然后想包装成兼职让领队找人去做。但价钱太寒酸了，各个城市都说不靠谱，而且审核成本也高。其实还是姿态的问题。这是典型的有钱人心态。我雇你帮我转发，置于你转发到哪里我看不到也管不着。但是由于太寒酸根本没人鸟。如果是换成没钱的方式就是要投精力，比如让运营的小姑娘换个有点诱惑性，又不那么有距离感的头像跟各个城市的官方群里聊聊天，发发嗲。好几十个几百人的大群，运营下来稳定的每次几百人的转发还是不成问题的。而且从效果上来看估计比花钱的更好。更何况太寒酸花钱都花不出去。本来我都跟运营的小姑娘沟通好了，可惜运营的领导怕麻烦，而且还特着急，希望立马见效，最后就不了了之了。

　　2.2.2 新媒体为运营而运营