做决策不是打群架，300个臭皮匠也顶不了一个诸葛亮。每个人的知识背景、认知层次都会有很大的差别，不同层面上的对话本身会有一定的交流障碍，使得沟通变得低效。同时，你一言我一语的讨论，逻辑链条无法拉的很长。但是有些问题的决策可能需要几十个逻辑环节。所以，群体讨论是无法解决这种复杂性问题的。但是具体执行层面的细节问题往往都是广泛关联的复杂性问题。所以一定要明确群体讨论只是用来收集观点的，并不能进行决策。下面举一个例子，这是我用线索拼图的方式（由线索1、2得到结论3，由结论3和线索4、5得出结论6……）得到的关于某项产品设计点的最适方案。过程中涉及用户的取舍、发展方向、运营、开发等方面的30余项线索与结论。这绝对不是讨论能讨论出来的，只能通过沉下心仔细的思考得来。大家可以感受下

　　黑色字体代表线索项红色字体代表结论项（括号中的数字代表产生该结论的线索编号）前面的结论可作为后面的线索

　　1.2.3 跟随竞品——别人都做的不一定有用

　　有一次我就“取消用户报名时选择报名日期的步骤，优化报名体验”的需求在公司大群里跟各地市的人员讨论收集意见，赞同反对都有。这时销售部门的领导说：“这个功能别人都有，我们为什么要删”。然后大家就哑口无言了。从人的本性上说，追求“别人有我也得有”很正常。但是从严谨的思考来说这种攀比性思维往往是无效的。比如iPhone，他的功能比安卓系统少很多，但他还是很火。关键不是产品有多少功能，而在于产品好不好用。

　　其实我们的产品最初一直都是抄的一个竞品，那个竞品是各项细节做得最丰富的，甚至还加上了社区的模块进行运营。包括前文所说的待上岗、待结算、待评价的设计也是从那个竞品中抄的。但很多功能对用户来说真没什么意义。用户在线下和商家沟通好具体哪天去上岗，去几天，什么时候发工资，这些用户自己知道，但是我们不知道。这种情况下根据理论上的流程加这些功能完全没有意义。

　　注重竞品其实是各类企业的普遍现象。个人认为在产品领域分析竞品不是用来抄的，而是通过对比找到自身可能存在的短板。然后放到实际的场景中看看这些是否是真的短板，还是说只是对手的意淫。所以重业务的APP产品经理必须对业务场景有很深的敏感度。

　　另外还有一个感受就是：做产品之前我总觉得那些功能很复杂的产品很牛，但是当我看到有一个新的竞品甚至都没有设置选卡就用一个主页面就将B、C两版的功能整合起来了（兼职行业一般都有B、C两版APP），而且操作体验非常流畅，核心流程全覆盖。这时我才发现其实最牛的设计是那些看起来超简单的应用。就像微信，其实是QQ的精简版。但是却超越了QQ。

　　1.3从0到1做新产品的坑——定位不清

　　我们部门有段时间搞个一个兴趣小组进行练兵，将一个大家投票觉得不错的idea从0到1做成产品。这次兴趣小组各职能人员都把用户当自己，而且不重视产品的价值塑造。着实出演了一场闹剧。

　　个人认为从0到1做一个新产品应当从市场角度出发，根据idea的逻辑内核，锁定一个易拓展的人群，再针对这个人群的特点厘定产品的领域归属和为用户提供的价值以及相应的产品风格。这样在产品功能的设计，文案的设计，视觉的设计，推广方案的制定都能有一个相应的方向与评估标准。各职能人员就能向着一个方向用力。

　　由于没有价值定位，没有风格定位，这个产品在设计过程中没有任何标准，产品负责人设计功能的出发点是“我们要让用户如何”；产品中的文案内容讨论时，运营的挑选的标准就是“这个我喜欢”；交互界面的风格选取就是几个设计一人一版，大家投票；推广点的设计上说要黄暴一些，但产品整体是清新小妹风，整个乱成一锅。最开始我跟负责这个产品的人讲了1个小时，无果。最后实在看不下去了，给写了1w多字的分析与建议文章。终于把产品负责人的思路拉过来了，最后又被研发一句：“你就做你想做的就行”给拉回去了。我想说：群体是很容易让人迷失的。而且作为产品经理，一定要具备基本的商业知识。

　　下面我从文章中截取一段从商业角度进行产品价值定位与风格设计的论述与大家分享一下：

　　（1）产品定位对产品商业价值的影响