但是快速试错在营销方式的尝试上还是有效地，比如校园营销时海报、桌贴等等哪些效果好小范围一试便知。所以个人感觉快速试错可以看成是传统的小范围试点

　　3.2搞大了就容易出现的问题——管理混乱

　　这个主要是针对线下相对较重的企业，比如我们做兼职服务的。由于线下较重，团队会相对大一些，比如我们有销售、运营、技术，三大部门，在全国有9个分公司，所以对公司管理方面的要求更高。但由于缺乏相关经验和人才在一开始就埋下了隐患。

　　3.2.1 组织结构混乱

　　说管理，首先要说组织结构的问题，比如我们公司将全国9个分公司放在销售部下面，而分公司中既有销售人员，又有运营服务人员。运营服务人员的考核权归分公司，进而也就归属到销售部。这就使得运营部门无法对服务进行监管。结局是分公司的运营团队正式改名为市场支撑团队，各项与用户服务、APP运营相关的政策无法贯彻执行，用户体验一直难以提升。正常来讲，我们组织结构应该是各分公司领导与各部门领导是平级关系，销售、运营部门各自分管相应人员的考核制度。不过既然组织结构已经定了，要调的话就会牵扯到很多的人事问题。在人才紧缺，资金紧张的情况下，很多企业会选择先凑合着。所以组织结构如果初期搞错了，后面可能连改的机会都没有。

　　3.2.2 定岗定责不清

　　组织结构之下就是定岗定责了，定岗定责其实相对较虚，每个岗位需要做什么其实是一个指引性的纲领。但这很重要，因为实际工作中往往会扯皮，或者领导安排一件事，一些员工会觉得这不是我的职责范围，产生抵触情绪。这些情况往往是由于岗位职责不清所导致的。如果岗位职责清晰的话，那就没什么好扯皮的了。要理清岗位职责首先需要明确主要的业务流程，那块事情应该由哪个岗做，哪些审核权要上收总部，哪些应该下放。这块也是比较容易出问题的，因为领导一般喜欢从理念层出发想问题，对实际情况会不可避免的存在一些忽视。比如我们公司初期怕各地市乱搞，将商家的审核权上收，但是实际上总部运营部门并不清楚各地商家的情况，所以要审核的时候就问一下各地市。这样审核其实还是各城市把控的，只不过饶了一个圈，减慢了审核的速度。削弱了商家的体验。

　　3.2.3 绩效考核体系漏洞较多

　　岗位职责相对务虚，那么务实的就要数绩效考核了。绩效考核是执行力保障，需要保证指标制定权和考核权的统一，不然就会产生上有政策下有对策的问题。当然这样总部会增加监察岗位与相应的监察制度，但这是必要的，不然就是层层掺水，水到渠成了。我所在的企业由于这块一直没有理清，所以运营部门的政策能实施下去的寥寥无几，对各分公司的运营人员基本上也毫无威信。同时在指标的制定上，成长型企业往往会面临一个问题：摸着石头过河面临很多不确定性，但指标不宜反复调整。这个问题要解决只要包一层即可。比如扣分项中可以有：严重服务事故、普通服务问题这些比较恒定的项目，然后具体条目根据实际情况进行增减。另一方面，对综合型团队，是需要进行多目标管理的。如果分公司只是销售团队，那么归在市场部下面，从单一的销售维度进行考核没什么问题。但是对于一个同时面对B、C两端、且承担者APP引流任务与用户服务的分公司来说，就需要进行多维度的考核了，不然分公司领导就会自动忽视指标外应承担的职能。

　　3.2.4 重点部门协作失调

　　管理上还有一个很重要的问题就是跨部门协作。现在很多互联网企业产品和运营会分成两个部门，运营做推广，产品做APP，这其实会产生很多问题。比如产品经理是个傻白甜小清新、运营是个污妖王。这样用户的产品认知体验和产品使用体验就会存在很大的差异。其实产品和运营两个部门最好的情况是形成一方主导、一方执行的合作关系。谁去主导谁并不重要。重要的是一定要有一个主导方。有人可能会认为偏产品的企业以产品主导、偏业务的企业由运营主导。但实际上创业型企业在招聘时往往是可遇而不可求的。这时哪个团队实力较强就可以让那个团队进行主导。可能重业务的企业招到了一个不错的产品团队，这时就只能让产品团队做主导了。比如我们公司就是这样，运营团队成熟度比产品团队很低很多。这时虽然大老板希望大家能够各司其职，产品不要过多干预运营。但实际上产品和运营对接时还是要教他们怎么做，但是还是会有很多分歧。然后就会出现很多内耗。所以实际情况才是最重要的。这是我从咨询领域到具体做事的岗位得到的最深刻的体会。

　　3.2.5 团队劣化