雷振剑：：这个问题在我这是非常坚定的答案，第一，我们从来不是要裁员，不是要做这个事情，我们是要让每个业务单元都要具备它去看P&L的能力，我去看用户数、收入的同时，你一定要看成本、费用，从这个来说，如果我能具备获得更多用户数的能力，你的成本和费用会得到更多支持，同时你如果不具备这个能力，业务自然得不到支持。第二个，我前面提到2017年乐视体育在媒体业务进入巅峰年，但是在这个里面我觉得我们恰恰要诚惶诚恐看待市场，我们要做好准备，把核心能力、经营能力、实力提升上去，才能迎接明年的巅峰年。第三，在这个时间段里面，我觉得恰恰因为大家都关注乐视，我们主动做调整，就是希望自己有能力去迎接2017年新的爆发，因为我自己的规划到2017年乐视体育人数不会低于1500人，所以从规模角度来说2017年会扩大，但是目前这个阶段我一定要让我的团队具备足够的战略力，而不是说因为经营管理、因为这些东西，在这个过程里反而战略力丧失了。

　　12Q：您说到媒体业务，今年我觉得乐视体育在媒体这块就有很多的变化，也有很多外界对你们极大的关注，就是踩雷的事件，还有跟国安合作的事，这个外界反响就很大了，有好有坏。还有前两天西班牙的比赛只有PPTV在做，乐视都看不到，在这些重大赛事以及跟国安的这种合作等等，给你们带来好了有好有坏，既有机遇，你们可能也没抓住，等等，你们对你们在2016年乐视体育媒体业务上的反思是怎么样？还有你说要加大，会加大在哪方面？怎么样的布局？

　　雷振剑：：其实2016年这一年确实对我来说也是跟老贾那种感觉类似，也是冰火两重天。坦白说我们确实因为这种业务的高速成长，我们确实也收获了比较多的一些掌声，但同时我觉得更加刻骨铭心的是我们也看到了特别特别多的一些挑战。其实前面刚才说的几个，当然有一个得更正一下，因为西甲联赛独家版权在PPTV手里，乐视是没有这个版权的，所以我们看不到。头部的顶级内容乐视体育永远是嗜血的状态，永远是非常渴望的状态。我前面提到我们要看到任何内容，我们要获取它，最核心的还是要看它的PnL，不能非理性地投资一些极其溢价的产品或者内容，其实我们的基础逻辑就是我们愿意去采购很多好的内容，但是这些内容采购过来之后，我们的经营团队、运营团队一定一更好地去使用它、运营它，我们付出这个成本的时候，你的经营团队一定要更好考虑和考核它产生未来的新的价值。所以我们在去扩张新的内容时候都会基于这样的思路，坦白说我们的布局期早就过去了，如果你在创业早期我们可以不考虑成本，只要有钱进来马上就用钱开这个市场就行了，我觉得这恰恰也不是乐视体育风格。我觉得在媒体业务上面这个经营思路是已经非常明确了，这才会回到前面说-30%—50%的区间，我们希望这是一个比较合理的区间。

　　第二个回到前面说的关于2016年我们媒体自己的一些反思，这个反思还是回归到我们自己看待媒体业务这件事情上。在2016年以前，2014年、2015年我们进入公司的时候，通过高举高打的方式迅速积累起了媒体业务的门槛，坦白说那时候团队也有一些惰性，觉得这种快速进入市场还是成功率挺高的，一下子跑到市场最前面。但是在逐渐经营的过程中发现如此快速进入市场，本身的运营能力和经营能力得跟上。2016年很显现的问题是全年有16000场比赛，这是我很骄傲的，我经常跟投资人、媒体说，如果有世界纪录这一定是个吉尼斯世界纪录。但是我们有了那么多内容之后会发现每一个内容想做精、做好都有很大的挑战，也就意味着你要付出更多的成本和费用把它做好，恰恰我觉得公司在发展过程里面，我们的能力和资源就会和我们的战略有一定的不匹配，我觉得这还是回到公司的核心能力，因为组织能力也是一个CEO最重要的能力，因为恰恰在这个过程里我发现这个能力是不匹配的，所以我们今年虽然转播了很多比赛，但是很多比赛并没有给用户提供最好的体验，在这种情况下其实对我的触动就会比较大，我们是不是还要那么去做？我们是不是可以用更好的方法做？恰恰在这件事情上，我觉得我最重要的反思还是在这里，如何去把我们的媒体业务，咱们可以对外非常自豪地说甚至也可以见人就可以吹牛逼，全年16000场的比赛，全世界的人都能看到。但是这里面5000场比赛听不到解说，有3000场里面有很多体验上的问题，那对用户的伤害是挺大的。我觉得在这个问题上是我们很重要的反思，我们非常希望加强经营管理之后，我们能够具备在成长过程里公司的需要。