回到这两天媒体所关注的人员优化的问题，其实对于乐视体育来说我们在过去两年一直在做调整，我们跑的越前面可能我们越需要自己给自己做调整，我们在过去几乎为季度为单位不断作调整，经常会看到我们的组织结构人员发生微调，去更好适应市场的竞争。在乐视体育管理层制定的规则里，从2014年开始我们希望每年年末都希望有10%，最低不能低于8%的人员优化比例，是希望能够加强公司内部的竞争力，增强公司内部人员的效率，在过去快速增长的过程中，这个比例我们也一直也没有执行，大的来看公司永远在进人，组织已经开始完全不匹配了，我们这次也是希望借着这次战略升级和我们组织的调整，要彻底地去执行当初我们所制定的8%—10%的优化比例，当然我们的初衷是希望能让每一个事业群，每一个事业部，让每一个团队，让他们更加具备竞争意识，我在花钱的同时和我在挣钱的同时要考虑成本和费用，这样才能让乐视体育的这样一家B轮后公司，我们在通过两年多的野蛮生长之后，我们要回归到一个商业公司的本质，我们在做很多小生意构成的大生意，才能让乐视体育这家公司在未来的发展过程里面走的更好，我觉得这种调整在我看来其实是来的有点晚了，但是从我们的角度来说，我们非常有信心通过这次调整来改变过去出现的问题。确确实实从今年下半年开始陆续就有很多问题，确实有组织的不够完善、核心能力不够匹配所造成的。比如说国际冠军杯，有千万个理由，但是回归到公司本身来说我们自己要做好自己，我们自己的核心能力是不是能够具备应对各种突发情况，这都是我们要反思的点，包括其他出现的问题，这是作为创业公司绝对不会回避的。从我本人来讲，包括我们昨天上午开了公司的董事会，我们也非常希望公司在经过这一轮调整之后能够更加稳健地往下去发展。因为对于2017年我是非常有信心的，但是我们要迎接2017年新一轮的爆发，我觉得现在我们的核心能力一定要上一个台阶，否则还是物理上的叠加，业务叠加，部门、人数的叠加是没有任何意义的。

　　2Q：前面您讲发现乐视体育B轮后基本面没有得到改善，您能详细讲讲踩了哪些地雷？引发了哪些问题？

　　雷振剑：最典型的是国际冠军杯，是我们在业务上比较大的一个挫折，对于我们看待每一块业务良性发展是特别大的教训和启示。在这之前乐视体育发展一路以来都还比较顺利，通过高举高打、快速获取用户的方式，很快建立起行业第一的市场地位。我们发现在做很多事情的时候，因为之前我们高举高打，所以我们进入了很多领域，发现你要再往垂直、做深做透的时候，你会发现我们的能力、资源还不匹配，这对于我们来说很重要。所以到今年7月底国际冠军杯就看到一个情况，发生了北京站赛事被取消，虽然有特别多客观理由，从我自己来讲，我觉得归根结底还是我们自己核心能力和组织结构不够完善的原因，恰恰是我们进入太多行业，包括我自己的能力，也没有能做到那么多领域。像国际冠军杯就是一样，像如此大的赛事对于很多体育公司来说应该成为年度最顶级的一件事，但是在乐视体育里面根本没有上升到那个位置，因为我的精力被牵扯过多，公司的其他业务也同步在进行，从我本人都没很深度的关注这个项目，那对于下面的执行来说一定会有损失，所以公司最顶层的资源和重视程度都没有重视到这个事情，所以后来发生了很多我们不愿意看到的事情，我觉得这就是从公司最顶层反射出来的问题。从这件事之后我们就开始了反思，反思的过程其实也是蛮痛苦的一个过程，但是我觉得作为一家志在围绕体育产业去搭建互联网生态的公司，我们乐视体育希望能够一步一步地去找到这些问题的根源，去解决它。