近日，针对近期媒体关心的“乐视体育人员优化”问题，乐视体育创始人兼CEO雷振剑接受采访并对相关问题做出回应。

　　首先对于乐视体育多少业务部门涉及优化的问题，雷振剑回应称：“此次我们优化的基本逻辑是把公司的组织结构根据的战略升级方向设定成三个主营的事业群，三个主营的事业群下面又分为几个大的事业部，每一个事业部都是一个P&L损益主体”，这也意味着雷振剑将首先狠抓公司内部的经营、考核以及管理。

　　关于大家关心的人员优化问题，雷振剑如是回应：“第一，我们从来不是要裁员，不是要做这个事情，我们是要让每个业务单元都要具备它去看P&L的能力；第二个，我们要做好准备，把核心能力、经营能力、实力提升上去，才能迎接明年的巅峰年；第三，我们规划到2017年乐视体育人数不会低于1500人，所以从规模角度来说2017年会扩大，但是目前这个阶段我一定要让我的团队具备足够的战略力，而不是说因为经营管理、因为这些东西，在这个过程里反而战略力丧失了”。

　　他还强调：“在乐视体育管理层制定的规则里，从2014年开始我们希望每年年末都希望有10%，最低不能低于8%的人员优化比例，是希望能够加强公司内部的竞争力，增强公司内部人员的效率，在过去快速增长的过程中，这个比例我们也一直也没有执行，大的来看公司永远在进人，组织已经开始完全不匹配了，我们这次也是希望借着这次战略升级和我们组织的调整，要彻底地去执行当初我们所制定的8%—10%的优化比例”，同时他也坦言从今年下半年开始公司陆续出现很多问题，这与组织不完善、核心能力不匹配不无关系。

　　提到乐视体育接下来的发展，雷振剑表示希望围绕体育去搭建一个互联网生态，通过媒体产生大量的用户体系，通过其他的领域让乐视体育产生新支点。

　　在雷振剑看来，此次战略调整是基于其B轮融资的模型，B轮融资当时定的整个方向，做出的一个战略上的重要升级。

　　另外，对于乐视网今日停牌原因，雷振剑回应称因自己并未在上市公司任职，这次停牌是有重大事项的披露，具体上市公司这部分大家可以看上市公司通告。（完）

　　以下为此次媒体沟通会访谈实录：

　　1Q：关于这次人员优化的基本情况是怎样的？乐视体育有多少个业务部门涉及到优化？哪些业务部门优化比例比较多？优化是出于什么样的考虑？

　　雷振剑：谢谢大家，其实这个我相信是很多媒体所关心的事情，其实坦白说，因为这次我们做出的战略升级也是乐视体育思考了非常长时间的一个过程，因为我们从2014年开始创业，在我们的头两年初期其实都是野蛮生长式的成长，在整个发展路径里面我们当时的第一目标就是市场份额和用户数，所以更多是以野蛮生长的方式，我们通过资本和资金的投入去获取大量用户。我觉得公司其实发展到B轮这个阶段后，我们在很多经营的基本面上，在公司高速发展的过程里面，并没有得到实质的改善，也引发出了很多新的问题，这些问题对于一家创业公司来说，在未来如果希望能够跑得更好，至关重要。

　　第二个，体育产业从2014年大家开始在做，我们跑在这个市场相对比较前面，我们其实也看到了整个体育的创业确实整个价值链还重塑的过程里面，所以这个过程里面其实我们也看到了很多前面的问题，因为我们跑在最前面，坦白说我们也踩了很多地雷，确实这些问题都是客观存在在乐视体育我们这家公司面前，存在在管理层面前的，其实从今年二三季度开始我已经在思考，我觉得我们还是要用百米赛跑的速度去跑马拉松式的创业模式和公司经营方式，我觉得乐视体育来说一定是不可持续的，也一定是不持久的，所以从下年我们就已经在思考，我们在保持公司快速发展的同时，能否更加好地解决我们在经营基本面的问题。因为在战略上作出升级之后，我们更加重要的是在组织上一定要去配合这个事情，所以我们这次调整先不说战略升级的核心，先说这次调整的基本思路，其实我们希望能够进一步加强乐视体育在经营管理上面的能力，因为过去的快速发展也忽略了很多经营上管理的问题，在这里我们的基本逻辑是我们会把公司的组织结构根据我们的战略升级方向设定成三个主营的事业群，三个主营的事业群下面分为几个大的事业部，每一个事业部在过去乐体的组织结构上面我们的业务体系都是大部门制，一个大部门背成本、费用、收入，坦白说这种大部门制在公司只有几十个人，一两百人的是可以的，但是公司突然增长到一千人，这个大部门制就不行的，它的效率会发生急剧下降。所以我们把公司的组织体系分成三个大的事业群，下属几个事业部，每一个事业部都是一个P&L损益主体，在过去可能某个部门只背收入，但是现在它要把成本、费用也背进去，过去某个部门只背成本，现在我们把部门整合进去，它也要背收入。对于未来直接向我汇报的一把手，他们要看的不单是单项指标，更是业务经营情况全面的指标，所以这对于每一个事业部的一把手来说挑战也加大了，对于公司来说我们抓经营、考核、抓管理的力度也加大了。这是一脉相承的