小米采用不控股的模式来参股生态链公司，未来可能会达到100-200家，这也许会导致崩盘。那么为什么要去做呢？小米生态链负责人刘德解释说：“这是我们内部充分讨论的结果。我们认为，有两点很重要，一是群体智慧，要发挥中层的力量，赋予他们发言权，这样中层才愿意建功立业。很多企业搞一言堂，做不到群体智慧，而我为自己严格地划出一条线，线下的事情绝对不碰，如果我插手所有的事务，就会被拖入事务的海洋。所以，我只负责这条线以上的事务，否则中层没法开展工作。我们能够清醒地认识到，永远不可能同时控制100家公司，必须要有强有力的中层，所以我们的逻辑首先是要调动群体的智慧。

第二，要发动中层的力量，让所有的中层有决策权，因为这种方式会让公司跑得更快。在生态链公司发展的第一年，在管理上执行包产到户制，即产品经理负责到底，既负责找投资，也要把团队管理好、把产品定义好、把质量控制好。第二年则实行集体制，几个人一组，组成产品经理团队，共同进行管理。现在有时也会像西方的议会制一样，比如某人想在会议上通过某个项目，那么他需要得到与他一个级别的另外两个产品经理的支持，也就是说，如果三个产品经理一致认可，那么这个项目就可以上马。

我们设定了一个限制的机制，就是我拥有对立项的一票否决权，但不拥有决策权，或者说不拥有一票赞成的决定权，这是阶段性的，让我们的逻辑更适用于中层智慧、集体智慧，并用这样的方式来实现以小博大。这样一来，表明决策绝大多数可以不是上级领导的事儿，这样的决策机制更有利于效率和准确率，同时对团队凝聚也有非常好的效果。

目前，我们的内部生态链有170人左右，但是在第一年的时候只有10-20个人。我们通过很少的人来实现对小米之外的、巨大的工程师研发体系的控制，否则这些体系就是松散的。现在的小米这么多的产品，如果完全由小米自己研发，恐怕需要几万人才能实现。但是我们充分利用了外部机制，使几千人就达成了这样的状态，实现了非常高的效率。”中层决策有第一线作战的经验，他们最了解市场。这些恰恰是高层的弱点，不了解市场而做出的决策是危险的。

5.管理的强与弱

工程师团队属于弱管理，工程师工作性质决定他们是项目驱动型的自我管理。小米在公司的管理上是进行分层的，有强管理的，有弱管理的，甚至有放任其野蛮生长的投资团队。这样就凸显出小米的复杂性了。小米貌似一家公司，但是真正拆开来看，它是不同的公司。小米的有些部门要强管理，但有些部门管理要尽量弱化，要增强主人翁感，疯狂得跑。就像生态链在过去的两年里，处于野蛮生长阶段。小米刻意放弃这段管理，发挥每个工程师的极致潜质，过去两年才有这么快的成长。

没有发现问题的时候，不知道该从哪下手把管理做上去，那就放手让他自己去跑。当然，在没发现问题的时候到底怎么把管理无缝对接上，这需要更多的经验，也是下一步需要考虑的问题。

五、小米评述

舆论对企业，很容易走两个极端：一是无条件地捧，一是无条件地棒。其实这两种态度的哪一个，都是毫无意义的，企业的路怎么走，严格来说，是企业自己的选择，外界对企业的态度，应该是从这家企业的成败得失中吸取经验教训，从而推动整个企业界管理及服务水平的提升，从而造福于社会。

通过对小米的跟踪研究，我们认为，小米仍然是一个值得期待的企业。成立于2010的小米，以惊人的增长速度于2014年达到了743亿的销售额。2015年之后，尽管增速放缓，但同时期启动的生态链战略，仍然让小米站在时代的最前沿。

首先是商业模式创新。基于“智能家居”为下一个风口的判断，小米充分利用自身在米粉、社区、品牌、销售、供应链等方面建立起来的优势，迅速建立起小米生态链。在生态链里，有股权的纽带、有交易的纽带、有资源的共享和战略的协同，既有适度的竞争，也有互相依存和支援。应该说，小米的生态链模式为”缺少时间和资源积累“的企业应对大机会的树立了样板。