这些初始团队成员，一方面是被描绘的蓝图所吸引和激发，另一方面，也是被雷军的个人魅力所吸引，小米归纳是真爱驱动。小米的价值观是一致的，到这来的人认同小米，高度认同小米公司的整个愿景和目前的模式。很多员工一开始就是小米的用户，他在使用这个产品的过程中，培养出一种对公司，对雷总本人的崇敬和热爱。简单的讲，大多数的同事觉得参与到伟大的事情。这件事情可以改变你的生活，最重要的是可以改变外面的世界。因为小米在短短几年时间里，对中国消费电子产品、其它各个行业带来的推动力非常强。

这些人成为小米实现以后展现出的惊人速度最重要的人力资源。

2.发挥人的潜能：小米冲在前面的勇士

为了更好的管理和帮助生态链公司，最初，小米从参与公司创业的老员工里抽出一部分人投入到生态链公司。这样做有几个好处：第一，老员工在小米经历了5-6年的实战锻炼，相对成熟；第二，老员工是早期小米持股较多的人才，内部叫做大股东。大股东可以抵御社会上的腐蚀诱惑；第三，大股东与小米的利益高度一致，对小米的价值观也最了解，会将企业价值观很好地传达下去；第四，大股东有将各生态链公司与各个资源平台对接的能力。

但是有意思的是，工程师是不擅长投资的，而小米用工程师来干投资，这本身是一种跨界的行为。其实工程师干投资，从技术上看是有优势的，因为在团队沟通方面，他了解团队对未来的看法。后来又要求工程师能够成长为投资人，还要成长为一个企业导师，因为他要为这些企业掌舵。实际上，最初的六七个人是可以把所有这些公司的局面控制好的，现在内部生态链的60人，可以实现与生态链公司这4000人之间微妙的博弈，从而把局面控制好。当然，后来也陆续从外面引入了一些人才，比如供应链管理的、项目管理的、UI、UE的等等，逐渐从外部吸纳人才，队伍也越来越壮大了。

3.拧在一起的利益机制

小米最大的特点是全员持股，所有的工程师以上的员工都持股份。一个公司业务在增长，员工的股票在增长，这是最大的利益，所以早期既得利益的“大股东”们(小米前100号员工)，一定是一心一意在公司做的。当全员持股的时候，就要强调境界：第一，“大股东”不调薪制，前100名的员工换部门工作永远不调薪，是当作义务来做的；第二，前三名不调薪制度，除非你哪天薪酬被别人超过了，就可以调了。这两项原则，可以把多出的利润分配给后来人，这是非常好的机制。

为了使生态链能够继续做好，小米自身也在利用利益机制进行设计，对核心员工、关键岗位进行激励，小米内部的设计了员工基金制度。具体方法就是公司和个人各出一部分，形成一个基金池，相当于员工与小米一起投资于这个生态链公司，员工基金主要是针对于生态链的投资。那么，随着生态链公司的成长，员工还可以有二次收益。那么员工成为了公司的小股东，他就会非常愿意为公司解决问题。

对每个人的激励放到最小的团队去做激励。直白说就是，员工最直接的汇报工作的那上级决定该员工的调薪，只有他最清楚的看到下属的工作。小团队的好处是能看得清楚，自己评价自己做。具体薪酬方面，给两个选择，可以选择股票多点，也可以选择工资多点，员工自己选。柔性管理的本质是大家的相互信任。

4.强大的中层：事业和利益解决忠诚、分权解决科学决策

1）事业认同和利益共享是负责到底的保障

小米内部不同的部门，都是以非常独立的业务块来体现的，由不同的合伙人来负责。小米网负责小米的销售，是渠道业务模块；刘德负责小米的生态链，和所有的工业设计人员；电视也是独立的业务块。本着利益一致、绝对信任的原则各自发展，效率是很高的。所有新员工也都有小米的股份，早期小米股票有很多，但现在的少一些。包括生态链公司的股票，员工愿意认购，这样就形成了高度一致的利益。在这个前提下，大家形成一个战斗群，才能够集中群体的智慧和推行中层决策机制。

因为，在理念和价值观上获得了充分的认同，而在人岗匹配上相对获得了胜任的人才，使得小米可以坚定的实行分权管理，也就是一级信任一级，基本上都是自己做主。有时候同级之间互相看到对方毛病，也不说，谁就是谁负责，下面谁负责谁就说了算，上级具有否决资格，但否决票重来没用过。

事实上，小米对生态链公司的管理也未必遵循那么多的条条框框，在这一点上，就像政府治理国家。中央发一个红头文件，各省级单位依据自己的实际情况去解释和执行。小米的生态链管理团队出一个政策，这个政策不会太鲜明，会有灰度，各个生态链公司依据自己的特点去执行。这样的治理方式，保证了方向一致的前提下，给予生态链公司空间去具体问题具体分析。

2）高层的弱点是不了解市场