二是组织模式的创新。小米的生态链模式重新定义了组织的边界，生态链既是一个战略共同体，又是一个利益共同体，同时又与外部保持积极的互动，而在生态链内部有清晰的交易规则和利益共享机制，其中没有绝对的控制者，小米依靠竞争优势带来的战略领导力对生态链的方向施加影响。

三是管理的创新。小米遵循“机制先于管理，团队先于组织”的逻辑，在急剧扩张中，忍受管理的缺位和组织秩序的凌乱，而将事业合伙人机制做到极致，将核心团队的搭建放在首位。

具体来讲，对传统企业来说，小米的启示至少有以下四点：

1.创业企业先融智再融资

在工业文明时代，资本是最重要的资源，有钱就能整合到土地、厂房、设备，就能雇佣到劳动力，就能把企业推高到一个较大的规模上，利用规模建立起来的成本优势在竞争中获胜。互联网时代最大的特征是决定竞争胜负的不再是资本，而是知识、技术、创意，这些都承载在“人”身上，人从事的已经不是可用资本购买的简单劳动，而是需要由“动机”和“自有意志”支配的复杂劳动。因此，互联网时代的最大特征已经不是用资本来雇佣人，而是资本与合适的人结盟。

雷军和小米显然已深谙此道。通观小米的发展，一个愿望、一帮人、一堆钱，三种力量非常紧密的凝结成小米的爆发力。实际上，这三个要素中最核心的，就是人，一个愿景和解决方案，是以雷军为主要的创业团队深谙市场发展脉动的产物，这里蕴含了经年累月的创业经验和洞察力。雷军2006年已经看到手机的趋势了，但一直到2010年才成立公司，为什么？因为团队凑不齐。找来找去缺硬件人才，要做手机没人懂硬件肯定不行。直到2010年，摩托罗拉、诺基亚被苹果打得抬不起头，摩托罗拉宣布撤出中国，资金走了团队留下，雷军捡了一个宝啊，就把摩托罗拉的研发团队找来了，终于建立了小米。一旦具备了发力的条件，资源会跟着跑，实际上，资本就是最典型的这类资源。

从小米激发中层的力量，用利益机制作为最核心的一环，如果从激励的角度看，这确实是一种管理手段，但反过来讲，实际上也是凸显了人才潜能是造就组织能量的最本质源泉。有了事业的牵引，强大的中层，才能造就生态链企业庞大的无边界组织。

不控股生态链企业，把利益的大头留在创业团队，也是在共享经济之下，理性认识财富创造和财富分配的平衡关系。如果10年前，创业是为了筹集基本而发愁，而现在很多资本都躺在路边，甚至是焦急的等待他们的“买主”。

通过事业认同，利益下沉，让短时间内激发的小米创业者们，发挥了有史以来最为精彩的企业成长样板。

至少，人才资源已经与资本站在了同一起跑线上。当然，万事都有规律，无论人才还是资本，理性、把握节奏，才能走的更远。

2.定战略时以机会带动能力

其实“风口论”并非雷军首创，而是中国企业深谙的讨论，大多数成功的中国企业都会经历两个发展阶段：

第一阶段是靠风口带动增长阶段。所谓风口，管理学上成为存在市场红利的市场，简称红利市场，这类市场通常具备如下特征：市场高速成长，短期内需求高于供给，形成短暂的卖方市场，这时候即便是企业做的不那么好，存在诸如产品功能简陋、质量不可靠、服务不到位等等问题，企业仍然能获得不错的增长。事实上，大多数企业都经历过这个阶段，90年代的华为、80年代的海尔均采用“产品不足、服务补”的策略，实际上是早期能力不足的表现，但另一方面这一阶段又是这些企业增长最快的时期，这都得益于各自面对的市场都处于红利期。没有哪个企业在创业期都具备足够的能力，因此“选择风口”恰恰是企业家必备的技能，也是创业企业成功的基础。

第二阶段是依靠能力发展阶段。市场红利不可能长期存在，在市场红利消失之后，企业必须依靠能力建立起拦截竞争对手优势发展。这就要求在第一阶段，除了抓住机会快速增长，企业需要警惕的是在风口没有消失之前，建立起市场所需的必要能力，这也是中国企业容易犯的错误。过去30年中国经济的腾飞创造了大量的红利市场，大量企业借势而起，但很多企业在享受市场红利的同时，没有建起必要的能力，当市场红利消失时，企业也陷入困境。所谓，风停猪落。