小米在发展路径上与大多数成功企业没有太大的不同，而是在更大的风口和更短的时间内浓缩了中国企业典型的发展路径。而近期小米在小米MIX上的努力恰恰反映了小米在智能手机风口过后的努力方向。

2.抓管理前先建机制

小米一直强调机制，强调自己的合伙人制度。这也不是小米的原创，而是小米对管理本意的回归。

有关管理学的第一本著作是美国人泰勒的《科学管理原理》，出版于1911年，而第一家股份公司东印度公司成立于1600年。在现代管理学产生之前的数百年，企业的管理主要依赖于合伙人制度。最早的企业都很简单，先是老板自己管，大了开个分店叫老婆去，叫儿子去，叫亲属去，后来再扩张发现没人了，也管不了，那时候通讯也不发达交通也不发达，如果在外地开个分店来回一趟要几个月，atv，那边发生什么事情你也管不住。后来怎么办？就找合伙人，开个公司你占四我六，找当地人入股。早期的合伙人没啥管理，就是分利，这就是机制。

回到企业的发展阶段本身也是如此，不仅仅是互联网企业，传统企业在创业期也是如此，创业时不要管理，就是机制，比如公司层面有几个股东，就是合伙人，业务员没有固定工资，个人收入靠销售提成，车间工人也没有固定工资，收入靠计件，其实这些都是机制。

小米的合伙人制还有另一层意思，就是分权。小米的合伙人在自己分管的领域内拥有足够的决策权，在团队内部也是如此，团队负责人通常能把权力交给下属的，决不留在自己手里，如刘德所说，“自己拥有对每一项投资的否决权，但从来没有使用过，基本上就有产品总监们决定了”。

在中国的企业家里，大致可以分成三个层次：一是既不分利也不分权，这类企业基本做不大，原因是整合不到资源，很快就封顶了；二是分利不分权，大部分企业家还是愿意分享财富的，但是很难分权，主要是怕失控，这类企业能整合到资源，但是也做不太大，原因是企业家能力封顶；三是分利又分权，这类企业家在中国不多，能分好的更是凤毛麟角，雷军和小米，应该是最后一类。

总之，小米的合伙人制，不是对经典管理的创新或颠覆，而是回归，是中国企业的率先补课。

3.建组织前先搭团队

什么叫组织？要有结构，有流程，有规矩，你的责任是什么，他的责任是什么，分得很清楚，这是组织。但其实刚创业的时候根本不是组织，就是团队，拉几个志同道合的人跟你一起干。

小米早期的时候就是找人，首先想的是找什么样的人跟你一块干，雷军找了7个志同道合的人，你有什么优势，我有什么优势，合伙一块干。有了团队后继续再扩大才有组织，就是分工、流程，但是核心团队是不会变的，这帮有共同追求，有共同思维方式的一帮人永远是核心。

愿景要以成员承诺为基础，如果愿景不是团队成员都承诺的，愿景是没有用的。所以很多企业高管都在讲企业愿景，我最关心的是共识程度。像小米公司，从雷军到合伙人，包括下面产品线的负责人，说的都是一件事情，这就证明他们的团队质量非常高，他们说的都是一件事。有时候觉得我们开会、访谈，大家说的都不是一件事情，这就是团队做得不到位的地方。所以大家要反复跟团队成员沟通，要让人理解你想干什么事。而且团队目标还要满足个人利益。如果团队目标要让成员靠觉悟才能做，是做不了的。团队的愿景一定是要让个人也能够达成自己的目标。

所以企业其实没那么复杂，先从简单的团队开始。如果不讲团队一开始就讲组织，会发现很难，根本扯不清。如果从团队开始，先找5个跟你观念一致的人先干起来，这5个人再找自己的5个人就是25个人了，再往下就一百多人了。所以团队的叠加就是事业的叠加，团队在组织之前。

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