在IBM顾问撤走了以后，任总最担心的就是在IBM的体系上，自己人在那上面随意地改动，所以他先后提出了7个反对：反对完美主义；反对繁琐哲学；反对盲目的创新；反对没有全局效益提升的局部优化；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的人参加变革；反对没有充分论证的流程进行实用。

这就是任总的管理思想，这些都反映在《以客户为中心——业务管理纲要》一书中。

　　华为的组织变革带来的认知和启示

　　我们从华为的组织变革中可以总结出一些一般性的认知。

1、在变革组织时，首先要回答的问题是：我们面临的是组织问题还是管理问题？

当我们变革组织的时候，首先要搞清楚的一个问题是，到底我们面临的是组织问题还是管理问题？是组织问题，用管理的方法去处理的话，问题会重复地发生，从根本上解决不了。如果是管理问题，比如人事问题就是管理问题，就不要用改变组织的方式去解决人事问题，不要以动组织来代替人事调整。类似这样的问题。还有一些明明是流程的问题，是管理能力的问题，非要以改变组织的方式来回避能力的提升，这也是中国企业很常见的。

所以不应当用组织变革掩盖管理能力的低水平，用调整组织代替管理能力的提升，但是反过来说，就像黑格尔讲的“存在就是合理的”，如果把管理的低水平看作组织成员问题解决过程中理性选择的现实特征的话，管理能力就是这么个水平，提升管理能力需要长期的努力，现在等不及能力提升上来，那怎么办呢？那么，改变组织结构使之简化，以适应管理水平的现状，这往往又是可行的解决方案，具有合理性。

这可能是中国企业不论大小崇尚分权化、崇尚事业部制的原因，它反映了管理水平的低下，不是企业战略决定的。一种是盲目的多元化导致的分权，还有一种就是能力驾驭不了组织的复杂性所导致的分权。

这样的组织走到国际上的时候，会发现它的弱点，就是规模不经济，在与国际跨国公司竞争的时候核心能力不足，每一个事业部自己建不起一个体系来。按每个事业部建立国际营销体系的话，规模不经济。

而华为这样的平台型组织，可以跨越从200多亿美元一直到800亿甚至1000亿美元以上的规模，它都可以驾驭。不说华为的研发平台，光是几个跟外界有交往的、有直接交流的大平台，比如采购的大平台，供应链的大平台，交付的大平台，市场的大平台……华为都有规模优势，有整体的能力优势。当然这和华为多年在管理变革上、在能力提升上持续地投入有很大关系。可见任总在这方面还是非常有远见的。

我觉得我国企业国际化面临的组织重构问题，解决这个问题的关键其实是在于管理水平的提升，最终还是回到了马奇和西蒙的命题，组织结构功能的基本特征来源于人们解决问题和理性选择的过程，战略和管理都不过是这一特征的反映。

2、新业务是在初创时分立还是在度过初创期以后分立？

华为的实践也对西方的组织理论提出了一些挑战，至少是提出了一些值得思考的问题，比如新业务应该是在初创时分立还是在度过初创期以后分立？

按照西方的理论，特别是克里斯坦森在《创新者的窘境》和《创新者的解答》这两本书（这两本书都很经典，在西方的影响很大，克里斯坦森在书中首次提出“颠覆式创新”的理论，此书翻译过来以后，对基于互联网的、IT的领域影响很大）里的结论：新业务尤其是颠覆性的业务，应该是在初创阶段就从母体中分离，独立运作。这是基本的结论，是有美国许多企业的大样本支撑的。但是从华为实践来看，消费者业务其实已经在母体中运作了七八年了，2011年才分出来，独立品牌运作；而企业业务分出来以后，大规模扩张2年后又回归主干体系，从母体里面再重新逐渐发育成熟，企业业务走顺渠道、直销的管理流程，建立IT体系，是需要时间的。

所以到底新业务在初创期是分立好还是在母体中发育出成功商业模式再分立好，这个问题是值得研究的。华为企业业务走了一条初创期就分立运作，然后经历了2年亏损，缴了2年学费，又回归母体中再进行培育，在商业模式成熟和未来形成规模后再考虑分立的道路，这些实践都启发我们对西方管理模式进行思考。

3、在大平台上怎么划小经营单元实行利润中心运作，兼顾两者的优点？

集中大平台有好处，因为平台很大，便于实现技术融合、深化以及突破，这与单个事业部的小打小闹就不一样了。