实行了三年利润中心的核算，磨合好了以后，又开始加码，就是区域利润中心在过去只是对损益表负责，现在又开始把现金流量的责任给加进去了，这实际上就加入了一定的资产的责任。对资产承担责任，在西方的管理会计体系里，属于投资中心的职责，投资中心才是对资产承担责任，而华为的业务单元是利润中心，但是把经营活动净现金流量加进去以后，就带有部分的投资中心性质了。纳入区域利润中心核算的现金流量叫做虚拟现金流量，什么意思呢？就是说不是全部的现金流量核算，而是在职责可控的范围内的现金流量核算。区域的虚拟现金流量表在结构上分为虚拟现金流入、虚拟现金流出、经营性现金流标准分摊，最后是区域经营性净现金流。

简要地说，区域虚拟现金流入主要包括：区域的回款、区域的其他现金流入。区域的现金流出主要包括：支付集团采购（即凡是货到了当地的国家中心仓，都视同用现金向公司采购，属于现金流出；实现了销售，收回了货款，就平衡了，收不回货款，就是缺口），支付本地采购（本地采购主要是辅料），支付期间成本（主要是物流成本和通关的成本），费用性的现金流出（就是当地发生的销售费用和管理费用等），支付直接的财务费用（所谓直接财务费用就是占用集团的现金和流动资产，得支付财务费用，这个财务费用的利息是由公司来定的，参照公司的加权资金成本确定，所以要比外部的贷款利息高很多；这个机制就是促使区域利润中心少占用公司的资金，加快周转，因为公司没有上市，没有直接融资渠道，是靠自己的现金流的及时回收来支撑公司的业绩，所以现金流对企业来说就像血液一样，比利润还重要，利润亏上一年两年还不一定伤筋骨，现金流一旦断了以后，公司就破产了，就没法运作），支付集团的融资利息（集团还有一块资金占用，是面向整个集团运作的，虽然不是占用区域的资金，但这块资金占用他要分摊），支付税金（主要是销售环节的税金），支付固定资产（即当地购置固定资产，这个公司是要审批的，批准以后的固定资产，包括车辆，当地的一些办公设备，也是视同现金流出，都要在现金流量表进行核算），然后，区域的现金流入减去区域的现金支出就是区域的现金收支差额。

在这个差额基础上，再扣除经营性现金流标准分摊（分摊额或分摊率，一般是基于收入按照分摊率往下摊），公司集团平台运作的现金流，也要按照利润中心的收入分摊下去，这样形成区域的经营性净现金流，把这个净现金流放到KPI考核指标体系里和激励利润中心的奖金公式里，这样就建立起基于现金流的资产责任。

华为的执行力是很强的，考核什么主管就关注什么，因为考核是要排名的，排在后面是要末位淘汰的，这在华为叫做“双负下课”。双负即利润和现金流都是负的，双负是要下课的，要换人的，这个下面的压力就很大了。

实行这个机制以后，利润中心同时还要对资产的应收账款、存货、预付款等承担起责任。这样一来，责任就比较完备了。这个机制甚至影响到销售合同，在和用户的谈判过程中，可能的话，会加大用户的预付款的条款。像中东盛产石油的国家，前几年石油价格很高的时候，那些国家的运营商花钱不在乎，有的时候跟他们签订的合同条款，货到库里，款就全部打过来了，所以就形成了华为现金流的状况比利润的状况还要好的现象。

这在许多企业是很难见到的现象，这种现金流的状况支撑了华为期末的或者第二年的分红、投资扩张乃至基建。基建投入很大，但现金流在那里，始终在账上，进来出去自如，这都和机制有关系。

6、2011年组织结构调整：从单核到多核