费用中心也是这样。实现预算的费用目标，是不是就是好呢？不一定。有时候可能增加预算能给公司带来更多的收益，那就需要增加。比如说人力资源的管理，也不是说实现费用目标就是一个完全正确的管理。企业需要有预算控制，但仅仅是实现预算的费用目标，只盯住节约费用目标，会忽略掉公司的战略层面的运作。

利润中心的概念，在德鲁克的理论里有个基本的观点，就是对一个企业来说，业务单元能够按利润中心定位和核算的，要尽可能按利润中心来定位和核算，这是一个基本的原则，特别是对业务部门，因为业务部门是有投入产出的，所以更适合用利润中心来核算。

当然利润中心划小到什么程度，这个是要有讲究的，像日本的稻盛和夫经营的京瓷公司，他创造了一种阿米巴管理模式，业务单元划分得很细很小。海尔集团学他，也是利润中心划得很小，2700多个利润中心。海尔称之为互联网模式的组织，划小利润中心，人单合一，几乎是每个岗位都核算利润，但这样划小以后，大平台之间的协作和资源共享怎么实现就是一个新问题。

我到海尔去参观，临走的时候，他们送了个小礼物，这个小礼物是什么呢？叫手持洗衣机。比如我在吃饭的时候西服溅上了油脂，往手持洗衣机里放点洗衣液，把它在油污上面“滋滋”转一下，就洗干净了。洗衣机里面附的说明书还提示：如果洗不干净的话，请你送去干洗或水洗。就是说不是最终解决方案。接待人员还介绍，这是小利润中心里的三个人的团队开发出来的。

我想，这个在华为绝不会这么做，前文已叙，华为的原则是：战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。如果都分散让大家自己去创新，那8万多研发人员还不定搞出多少新东西来，但这些东西有没有战略意义呢？能支持公司核心竞争力的提升吗？能给公司带来持续的销售收入吗？

所以，互联网模式，在企业里到底应该是怎么结合，这个是要仔细慎重研究的，经营单位不是说划得越小越好。但是不划小是不行的，不划小、吃大锅饭最后导致的就是成本控制不住，费用控制不住，人员控制不住，整个企业的毛利率控制不住，这样也不行。所以，要划小，关键是怎么划小。

还有就是贡献利润。贡献利润是在贡献毛利基础上再扣除应分摊的公司期间费用，比如市场销售组织，要扣除研发费用，研发费用不发生在你这里，但你要分摊；研发体系呢，产品线也要扣除市场的费用，市场的费用虽然不在你这里发生，但是你要分摊。

还有，要扣除公司marketing的一些战略投入费，比如用于战略补贴的战略性的费用，有的是战略补贴，补贴在价格上，用亏损的方式卖进去的，但是这个亏损额，因为区域销售组织是按利润中心核算的，所以这个差额就作为公司的战略补贴补上。

再次是公司的管理费和IT费，这个就是公司平台的投入。IT其实是基础设施平台、信息平台的投入。

4、三年磨合，逐步加码

还有财务费用分摊。财务费用分摊有个过程，最初是按利润中心收入的一定比例摊财务费用，随着核算的深入和细化，后来是按利润中心占用的流动资产的资金成本，核算到毛利中的，这样，利润中心的责任体系就加入了流动资产责任了。

这样就把公司的期间费用全摊下去了。在实行贡献毛利核算之初，当时的海外区域销售组织，大部分处于亏损状态。他们的收入、订货指标、预算的费用指标，都完成得很好，但实际上区域销售组织是亏损的。在实行了贡献毛利核算一年以后，几乎所有的海外销售组织，贡献毛利这一项都转正了。

推行贡献毛利两年以后，公司开始把期间费用也摊下去了。公司期间费用摊下去以后，大部分区域销售组织的贡献利润又变成了负的，于是公司把贡献利润也放在奖金公式里。华为执行力是很强的，一年以后，大部分的海外销售组织，贡献利润就成正的了。这样，公司的效益就有了一个很稳定的支撑了。

从2003年开始，华为开始做利润中心的核算、准利润中心的核算以及用管理会计来实施的利润中心的定义和核算，使得华为的效益从2003年以后持续地增长，而且是收入、利润持续地增长。华为的利润没有都体现出来，大量的利润用于比如研发的投入、战略市场的投入、IT及管理变革的投入和给员工涨工资，这些费用投入在损益表上是费用支出，它会减少利润，但实际上这些费用投入是战略性的投资，这样看起来减少了短期的利润，但增加了公司长期有效增长的后劲。所以，仅从财务损益表上，华为的利润或者说赢利能力实际上还没有真正体现出来。

5、通过虚拟现金流量让利润中心承担资产责任