产品线只要把要求、把资源的需求和计划，准确地提到公司的运作管理办公室，由公司运作管理办公室统一计划、统一下达、统一考核功能平台来完成。产品线除了参与公司的运作例会，还跟踪计划的执行，积极反馈执行中的问题，推动这些问题的及时解决。靠统一计划、统一指挥、统一协调和统一考核，贯彻了责权对等、统一指挥的组织原则。

这样一种连带责任、不对称衔接的组织体制，很多企业运作不了或运作不好。我曾经在许继电气做顾问。尝试实行过华为这种模式，但运作不起来。非得是研产销一体化了之后，这个利润中心的责任才能够落实。产品线、销售利润区域组织，这两个分别按利润中心来运作，但在接口上矛盾重重，互相掣肘，运作不起来。

华为为什么能运作？跟华为的文化有很大的关系，跟文化中的执行力有很大的关系。

这里所谓的执行力就是设定了基本的架构后，组织就要按规则来运作，如果不按这个规则运作，就把执行者拿下，换一个人来运作。其他企业一般做不到这一点。所以说一个组织的运作，实际上是由文化和人力资源管理来保证的。

3、首创“贡献毛利”考核利润中心

那么，怎么去考核这些责权不对等的利润中心？这就需要在整个核算上将传统的基于财务损益表的利润中心核算，转化为一个管理控制的损益表，来进行利润中心核算。这里关键是责任中心的利润概念怎么定义和怎么核算。

举例来说，比如制造系统。制造系统的利润中心是什么概念呢？我们把它定义成制造毛利中心，按照可控性原则，它可控的只是制造，即产成品之前的这一块，包括采购成本、直接人工成本和制造费用。生产出产成品入库之后就控制不了，之后的费用包括期间成本、售后服务费用、销售费用、公司期间费用，和制造系统没有关系，也控制不了，所以就将其定义成制造毛利中心，只考核到制造毛利为止。

服务体系怎么核算呢？在制造毛利基础上再扣除服务体系发生的费用，这样就形成销售毛利，服务体系的利润概念就是销售毛利。那服务体系就说了，制造成本不在我手上控制，我怎么对销售毛利负责呢？这里头就有一个假设，就是说因为制造体系是按准利润中心定位的，所以这个机制所形成的成本优势比你亲自去做更好，完全用不着你亲自去做，你承接了以后，只是把你能控制的这块费用、这块业务做好就行，然后给公司的贡献就是销售毛利，这个销售毛利和财务上的毛利是完全对口径的。

对产品线和区域销售组织这个利润中心怎么核算呢？产品线是在销售毛利的基础上，扣除产品线的研发费用，扣除产品线的marketing费用，扣除产品线的管理费用之后，形成对公司毛利的净贡献，这个我们给它起了个名字叫贡献毛利。贡献毛利在西方的管理会计系统里没这个概念，但是我和IBM顾问交流的时候，我把它翻译成英文contribution margin，他们对contribution margin的理解就是gross margin，就是财务上的销售毛利。

我就给他解释，怎么解释呢？比如举一个地区部的例子，我把管理控制的损益表拿出来给他看，产品线的贡献毛利是在分产品线核算的产品销售毛利基础上，扣掉产品线的研发费用、marketing费用和管理费用的结果；对于区域销售利润中心，比如代表处和地区部，这个利润中心是在承接公司分产品的销售毛利率基础上，按该区域销售组织分产品的销售收入计算出总的销售毛利，再扣除直接销售费用，扣除非正常损失（所谓非正常损失主要包括：借货销售损失，即借货最后没有形成销售的退货损失，还有合同变更的损失，存货跌价损失、超期应收账款的坏账损失等等），最后形成区域销售组织的贡献毛利。在这个贡献毛利的基础上，再扣除公司的期间费用分摊，这样形成一个叫做贡献利润和贡献利润率的概念，这也是华为的创造，它是区域销售组织（产品线也进行类似的核算和分摊）真正给公司利润的贡献。

其实这个贡献利润只是接近了公司的税前利润，但还不等于公司的税前利润，公司在这个基础上，还需扣除营业外支出、汇兑损失等，这些都不在贡献利润的核算范围里，还有投资收益也不在里头。这些都是区域销售利润中心和产品线利润中心不可控的收益和支出。

这样，把产品线和区域销售组织变成一个利润中心以后，它们的整个经营行为就趋于合理了。不然的话，如果定位为成本中心，就只关注降低成本，降低成本未必对企业就是有利的，成本降到已经损害质量了，已经损害产品的竞争力了，那这个成本的降低对公司来说就是一种损失了，公司要这种节约的成本有什么意义呢？