聚焦战略所要求的组织结构模式是一种基于核心能力战略的组织模式。这种模式是早在1990年，由美国的两位管理大师，普拉哈拉德和哈默在他们合著的经典论文——《The Core Competence of the Corporation 》（公司的核心能力）里提出来的一个模式。基于核心能力战略的组织模式应该是什么样的呢？就是基于核心技能建立技能平台，基于核心技能组合建立核心产品平台，在此基础上，在市场前端，按区域或客户群成立事业部，面向特定的区域和客户群开展经营，对利润负责。两位大师在论文里反对那种将研、产、销、封闭在事业部中独立运作的分权制的组织模式，因为企业的竞争优势如果是基于核心能力的，那么按产品也好，按客户也好，按区域也好，实行研、产、销一体化运作，核心能力的平台就被割裂了。

着力于核心能力的强化和深化，所以基于核心能力的组织机构应该是在客户界面建立事业部，客户界面的事业部可以是销售事业部，也可以是带有应用开发的销售事业部。这样的组织结构，它的核心技能是一个也可能是几个平台，核心产品是一个也可能是几个平台。这样核心技能和核心产品是在平台上开发，不针对特定的事业部，是一个共享的资源平台。

而应用的开发在前端的事业部，这样有利于应用开发更贴近客户，更快地相应市场变化。这个组织模式最典型的例子就是Google的IT组织架构。前几年Google的IT架构是大平台来支撑所有前端的业务，结果运行下来发现响应速度太慢，所以现在的方式是把IT的应用开发与IT基础设施解耦，IT应用开发与前端的业务合并。平台只是做基础的网络，j2直播，做支撑性的、共性的IT业务，这样把IT应用和业务结合了以后，IT就是业务，业务就是IT，响应速度就很快，这就是互联网时代敏捷的组织模式。

这也提示我们，一些应用性的开发比如解决方案的开发可以往前移，和销售结合得更紧，但是核心产品应该放到平台上去开发，提高共享性，让多个事业部来共享核心产品。相反，如果将核心产品和核心技能都按业务切割了，那企业的核心竞争力就被切割了，被分散了，被削弱了，不利于核心能力的深化和发展。

所以，华为2014年的组织结构不是向2011年结构的回归，不是回去了，而是回归了基于核心能力的组织架构模式，更明确地体现了基于核心能力、基于聚焦战略的组织结构，这个是有理论支撑的，这是一个“战略决定结构”的范例。

3、组织决策，受人类问题解决过程和理性选择特征的影响

这就是马奇的观点，即组织决策具有人类问题解决过程和理性选择的特征。马奇被尊称为美国组织理论之父，同时也是著名心理学家，在研究人类的问题解决过程和理性选择特征时，他认为企业组织结构选择，实际是受人类的问题解决过程和理性选择特征的影响的。

人类问题解决过程和理性选择的典型特征是什么呢？典型特征包括：

一是满意取代最优，人们实际追求的是满意解，不是追求最优解。最优只是限定了条件、限定了约束空间以后可能在数学上得到最优，真正的现实中的决策结果是不存在限定条件和限定的空间的理想情况的，所以只要能使关键变量达到满意就不错了，这是人们真正的追求。

二是备选方案、行动方案和行动后果是通过依次的搜寻过程发现的。在一开始决策的时候就把所有的方案、未来可能的演变和结果都看得很清楚，这是不现实的。现实是走出了一步后才能看得清楚一点，再往前走一步才能看得更清楚，是这样的一个依次搜寻的过程，这也符合人们的认识过程。

三是在方案的选择中，过去的经验对未来的方案的选择会起到关键作用，也就是说人的认识带有路径依赖的特征，组织就更是这样，带有路径依赖的特征，即便一步跨得很远，最后发现路径依赖还在起作用，以至于不得不退回来。进两步退一步，这样的一些特征归结起来就是马奇称作的“有限理性”。

　　主张改良渐进，管理变革的7个反对

　　实际上，刚才提到华为组织的演变过程和华为总裁任正非先生的价值观和思维模式是有直接关系的。任总就是一种改良的思维模式，在历史上他就很赞赏英国的“光荣革命”，没有流血，最后也是现代化的制度，而法国的“大革命”流血、翻烙饼，实际上殊途同归，所以他主张要改良，主张灰度，不追求完美，主张改良渐进，特别对管理变革他先后提出了7个反对。