以上是2010年以前的组织结构。2011年的时候，华为在组织上有一个大的调整，这个调整，在华为内部的说法，就是从原来的单核架构调整为多核架构。所谓多核，是指多业务。原来的单核业务都是在运营商网络这一个体系下，在2011年的新组织结构中，从中分出了企业业务、终端业务和其他业务。其他业务包括前面提到过的能源业务，还有芯片业务，甚至还有互联网业务（互联网BG，运行了一年，坚决砍掉了，不做靠互联网业务赚钱）。

这样在业务方面就分出了4个核，覆盖了运营商基础网络、企业业务（企业业务的全球市场规模大体是运营商业务每年采购额的8倍，即后者每年的设备采购额大约是1200亿美元，前者大约为1万亿美元）、终端业务（终端业务其实在运营商业务中一直用贴牌的方式运行多年，这个业务从来没有亏损过，但是没有自己的品牌，从2011年开始划出来用自己的品牌运作，直到2015年华为终端BG的销售收入达到200亿美元，2016年的预算的挑战目标是300亿美元）和其他业务（如芯片和能源基础设施）。划分后的业务组织称为BG（Business Group），直译过来叫业务集团，但因为整个公司是一个集团，所以更恰当的译法应该是叫业务群组或业务群。

2011年的组织结构变革，还有一个重大的组织调整，就是把研究与开发在组织上划开了。开发归在各个BG下面，仍采用产品线的组织方式，譬如，运营商这边有无线产品线，固网产品线，数据通信产品线，业务软件产品线等。研究从研发中划出来以后专门成立了2012实验室，专攻前沿技术和面对未来不确定性的探索性研究，这是符合西方大公司管理体系的的惯例的。

还有就是几个支撑平台，包括服务、供应链、华为机器、华为内服，华为内服中包含基建。华为内部的行政服务已经全部外包给外面的公司，华为内服只是对其进行管理。这些支撑平台称为服务BG或Sub BG。

这几个支撑平台，其实也具有扩张性，分立初期的扩张欲望也很强。一个是服务，服务将来也是很有前景的，只是公司一直压着，防止它盲目扩张。像爱立信的服务收入已经相当于总收入的三分之一了，但是毛利率并不是很好，而且服务业务是劳动密集型的，会拉低人均效益。所以对服务的扩张要控制，华为就走得很稳。

供应链将来实际上是支撑三大BG的——终端、企业业务和运营商的供应链，都集中在供应链平台上。主要的物流操作都在这边，物流将来随公司规模的扩张也是很大一块业务，但华为也是控制它的盲目扩张，先把自己的管理和效率做到世界领先。放到其他公司，即使这些支撑业务BG，都会拆出来上市，但华为不会这么做，要集中形成一个拳头，做世界第一。

另外，投资管理方面，所有的子公司集中由投资管理中心管理，向子公司委派董事、高管。

这个架构的设计方案是请了BCG（波士顿咨询公司）提供咨询的，主要由华为自己的高层团队进行设计。在我看来，这个架构是设计得非常符合西方公司的标准的，在开始推行的时候，我曾经向任总说过，我说这个架构可以支撑华为800亿美元到1000亿美元的规模没有问题。但这个架构运行了一年，问题就开始暴露了。

什么问题呢？第一，是核心业务的边界越来越模糊。所有的业务BG和SBG部门都有很强的扩张欲望，如果不加限制，他们其实都可以扩张出去，因为每个BG和SBG外部都有足够的市场空间，比如供应链，已经建立起一个全球的供应网络，即物流体系，完全可以承接外部的全球物流；服务就更不用说了。所以新的组织架构运行不到一年，几乎所有的BG、SBG都在向公司打申请报告，讲故事，要投资，要资源，这就使得公司的资源被大大地分散了。

第二，是企业业务的严重亏损。企业业务一开始扩张得太快，一年扩张到1万多人，第二年扩张到2万多人，原来认为做企业业务，只要整个copy运营商的模式做就很容易做上去，最后发现，远远不是那么回事。企业业务的商业模式是分销，运营商业务是直销；企业业务不仅是靠中间商卖设备这么简单，关键是向客户提供解决方案，而且行业千差万别，某个行业的解决方案是不能照搬到其他行业的，这与运营商的业务模式不一样，解决方案性质上是服务，要具备向客户提供咨询服务的能力。而不管分销也好，行业解决方案也好，包括面向企业客户的设备，都不想原来想象的那么简单。所以在能力还未建立起来的时候就快速扩张，结果只能导致严重亏损。

第三，是各BG之间的开发资源不能共享，产品的重复开发现象越演越烈。

第四，是市场的主维度在组织和管理上被削弱，几大业务BG都试图直接进入市场。

所有上述问题的集中爆发，直接导致了2014年组织结构的进一步调整。

7、2014年组织结构调整：又回去了？