沈鹏：很相似。能不能项目制，你们能不能扁平，还是看核心创始人的想法，包括过去的工作环境，都很有关系。我以前在美团外卖，美团外卖能够快速崛起，也是因为项目制，我当时是美团外卖的项目经理，自己想做，公司讲明白了，就设了，线下拉人搞起来就OK了。我当时领导也是产品经理，现在美团点评的总裁，他也是很灵活、很随意，向他汇报的人都是15个以上，很少有低于15个人的，不同阶段有不同的人向他汇报。我们内部也是，可能一个人用高薪、比较高的头衔拉过来的，但是依然会有试用期没过的情况，依然会有阶段性不向我汇报的情况，可能有一个人就是实习生，但是可能会跟我对接的更多一些。这个阶段都得以“天”为单位来看，看竞争情况，看外部环境的情况。更多的还是取决于团队最初核心人的过去背景和经验。

　　快刀青衣：我可以分享一下内部公司面试的小经验，一般是三个人一起面试，一个是跟主要工种相关的同学，这三个人一个是前端另外两个可能是后端，可能是客服，可能是运营。为什么要有三个人？创业团队的协作能力比最开始的起步能力更重要，所以这时候我们内部有一个话叫做“谁也不愿意和傻逼一起工作”，所以我们三个人先界定一下。

　　沈鹏：利益分配的问题，我们刚成立7个月，真正的利益分配还没有开始，腾讯帮我们做了一个整体激励，整体方案还没有出来，还是很灵活。不同节点做不同贡献，会给你一个分配，但是过去已经实施、落地的，不能变，但是每年还会重新审视一下每个人的成长情况和承担情况来调整。

　　牛飞：对小公司不要讲规矩，规矩是给傻人制定的。一个公司如果人不是特别多，产品跟运营也一样，这件事情到最后会落到谁的头上，谁就去支配其他资源，也很简单。出了一个产品方案，研发突然跑过来问你这个分支怎么做？之前没有想，现在给我一个答案吧，产品的想不明白，运营可能给了一个答案，因为他知道用户会走到这个分支上，慢慢地研发就不问你了，就问运营了，这个事情就落在运营上。在一个小的创业团队里面，一个不讲规律的地方，大家又不是蠢人，你自己hold不住这个事情就hold不住了，在「懂球帝」只要你给出解决方案就能hold。

5.

　　主持人：刚才关于下半场的一些节点和关于下半场产品和运营之间的关系，三位老师都给了一些看法和回答。接下来我们想聊聊你们的产品。你们的产品在过去一年里面，在行业里面都是非常受关注的。

　　关于快刀老师，我们都知道「得到」在这一年冒出来，也是一个非常让人惊喜的产品，「得到」走的是一个“影响力变现”的逻辑。在过去十年的互联网世界里面，当我们讲到影响力变现这件事情的时候，第一时间想到的肯定是广告或者电商，直接去卖货。令我特别好奇的是，「得到」最终走的路线是售卖内容，这件事情是整个互联网行业里面过去十年从来没有发生的，这个决策是怎么做出来的？为什么会有这样一个思路要做内容电商？

罗辑思维联合创始人 快刀青衣

　　快刀青衣：我让团队里面不管是产品还是运营，多看实操性的东西，概念性的东西尽量少看，特别是像十年概况这种东西，诺基亚十年前还特别牛呢。看趋势很难看出东西，但是要知道你现在手里有什么事情。你刚才说的有没有电商、广告，罗辑思维在「得到」之前内部做了好几个产品的尝试，或者起不来，或者起来一两个月的数据明显看到它不是一个能活的产品，这个时候要做的就是果断把它砍掉。你不要为了证明自己这个产品未来可能能活，就慢慢养这个产品，这个最开始特别是对于产品或者对技术来说，是比较难接受的。

　　我在之前的公司待的部门，差不多有五六十人，要维持的产品也有几十个，每个人的精力特别分散，没办法集中精力做一件事情，永远没有好的产品。做产品，就要全力做一件事情。