我之前面过一个500强公司亚马逊九年工作经验的老员工，面完之后的第一个印象是，我觉得一个月的实习生也能干他的活儿，但他待了九年。未来对人的要求会越来越高，你是运营，但不代表你不懂产品，你是产品，但并不代表你不懂运营。

　　主持人：快刀老师建议在互联网领域工作，某种程度上来讲，你是鼓励大家要尝试更多的角色、更多的岗位？

　　快刀青衣：一定要有足够的好奇心，好奇心很重要。

3.

　　主持人：不同的公司里面，产品跟运营肯定是两个很重要的团队，但是不同公司里面这两个团队的关系往往会有些不一样，有的公司产品定义主要的功能，运营是配合，把功能里面的基础信息填好，管上线，光推广，更多的是配合的角色。但是也有公司更多由运营主导需求，产品配合他推进上线，一起实现运营指标的拉升。在三位你们的团队里面，产品和运营这两个部门通常的配合或者通常的关系是什么样的？

　　快刀青衣：我们团队没有什么节操，也没有什么规范，总体来说比较乱。具体就事论事，做什么样的东西怎么样最快速的做出来，是运营发动还是产品发动无所谓。未来公司内部如果把权责分得特别清楚，很多时候会出现——那块因为运营要这么做的，产品不想这么做，那你上线的时候你干嘛去了？提意见的时候你干嘛去了？或者运营说那是产品经理做的，你运营为什么不提意见？我告诉他们你一定要明白你做的所有决策，出去之后别人只会评价整个团队是不是傻逼。

　　主持人：你们推进事情的方式更偏项目制，谁发起这个项目无所谓，我有一个想法，你能说服大家，就领导他们，其他人来配合你。

　　快刀青衣：对，所以我们这边运营工资也挺高的，有好的运营可以到我们这边来。

　　沈鹏：我们的情况和快刀老师那边差不多，入职的时候是一个岗位，真正入职之后发现，很多事情还是项目制，事情阶段性的重点不一样，根据事情的关键点剖析出来，最关键的是哪项技能，我们可能会从团队里找出这方面更强的人做临时的项目组负责人。我个人的心态是，通过事情来凝聚人、培养人，一个关键的项目、一个关键的事情可能会单独的沟通，来组成一个小项目组。我会跟他讲明权责，通过辅导，把这个事情搞定。企业微信结构长期没怎么变，但汇报线和情况，一个半月到两个月就会微调一下。

　　主持人：所以你也要收人吗？

　　沈鹏：这个必须的，来我们这边还是有很多锻炼机会的，人才绝对不会被埋没。

4.

　　主持人：两位老师提到你们团队比较灵活的工作方式，很多互联网公司都想要推这种方式，项目制，内部偏扁平化，相对自由。但是这个事情在很多公司都失败了，真正能把这事儿做的比较好的公司是很少的，为什么？一家公司实行项目制的管理，他有什么前提要素？

　　快刀青衣：首先老板不能有助理，老板能自己干活，老板要跟大家坐在一起。这是一个最基本的人人公平、人人平等的地方。我们公司要聚餐什么的，老板没去他们都吃完走了。有一天我们开完会过去，发现全是剩菜。最开始我们三个创始人一起来做这块东西的时候，罗振宇是从央企出来的，他知道这种弊病，我之前是从门户网站出来的，也知道臃肿的互联网公司里面会有哪些弊病，所以我们在创业之初就定下来是一个非常扁平化的公司，内部我们把自己叫做长老会，其他所有员工都是一样的，公平的，对外也都是一样的。包括项目制，你在自己的项目里面是团队领导，其他项目里面就是组员。包括奖金的发放和工资的升级都是以项目主导来管的。

　　主持人：利益分配这件事有可能是一个关键性因素吗？

　　快刀青衣：我觉得是公平，这是一个很关键因素。你只要付出劳动，你在这边就得到认可。