从2016年起，各大区域开始派出一部分兵力去支撑海外，以此分解碧桂园的海外千亿销售规模计划。远赴海外开拓新市场，需要付出各种成本，更需要精心的制度支撑。据悉，有区域公司向集团呼吁，未来对于地方的考核指标，应将区域与其兼顾的海外区域打包考核，并在奖金等激励上有所平衡，若国外起始阶段业绩平平，国内相应区域的平均奖金可用来激励海外奋斗者；若海外可直接盈利，则以海外奖金为准。

　　这些具体设计，关乎碧桂园各地人马奔赴海外开拓市场的积极性，也考验杨国强对海外团队的耐心。在碧桂园内部看来，这是碧桂园能否在未来三年抵御国内房地产规模天花板，完成海外规模布局的关键动作所在。

　　规模跃进的平衡之道

　　一位有国企履历的碧桂园管理人员曾向《财经》记者讲过一个国企段子：上午简单处理工作，在阳光下看办公室爬满植物；中午在西餐厅吃饭，然后睡到3点，4点多拎着球杆到高尔夫球场练球，晚上喝洋酒，一周大约喝醉两次。

　　这虽然是调侃，但不甘于此的他选择到碧桂园接受挑战，结果是，经常累得倒在办公室沙发上就睡着了。

　　碧桂园总设计师黄宇奘每天早上8点半开始工作，中午不休息，《财经》记者等待采访的间隙，他伏在办公桌前迅速地扒拉一份盒饭。他每天的工作要一直持续到晚上12点以后。双休日也基本无休。碧桂园设计部门2015年设计了200多个项目，2016年设计500个以上，设计面积翻一倍，工作时间也增加了一倍。

　　一位碧桂园投资部副总裁在2016年瘦了15斤。“我压力大，不过习惯就好。你只要跟公司走，与外面比就是跑的速度，我们比同行工作节奏快，到碧桂园每个人都是工作狂。”该副总说。到2016年底，碧桂园共拿了300多块地，有过千亿的土地项目预审经其办理。

　　晚上八九点钟的碧桂园广东顺德总部大楼，总是灯火通明，加班无所不在。梁晓珊告诉《财经》记者，碧桂园集团车轮滚得很快，跑慢一点自己就跑丢了，大家有危机感，“像上了发条一样”。

　　碧桂园是奔跑的列车，在规模导向面前，资金高周转是当然的选择。其中报显示，截至2016年6月30日，碧桂园国内土地储备的48％以三四线城市为市场目标，而三四线楼市利润相对较低，只有高周转才能保证资金回报率。

　　“拿了地后很快就要开工销售，相当于同样的时间，同行是做一个项目，我们必须做四个。大家都很累。”一位碧桂园相关人士说。

　　杨国强的要求是，未来在中国每一个有人口支撑的县城，都要有碧桂园的项目。甚至是，“一个县城如果卖出去三套房，有一套房要是碧桂园的。”

　　高速发展会暴露问题，需要不断完善组织管控与系统修补。“我跑得那么快，我还在乎我的鞋子是不是脏了？”在彭志斌看来，这家企业自然还有很多不完美的地方。

　　比如，碧桂园管理精细化程度等方面，与万科等同行还有不小差距。最近几年，人力资源部门做的主要工作内容之一，是帮助空降兵“软着陆”，即通过培训甚至心理辅导，让他们尽快适应碧桂园的企业文化与运转节奏。

　　高速发展的风险还来自市场与政策的变化。2016年除一线城市外，一批二线城市集中加大调控力度，碧桂园在国内布局诸多二线城市，也遭遇一定打击。

　　随着调控的持续，房地产行业进入弱周期，2016年的火爆难以再现，这意味着房企之间更多进入瓜分蛋糕的游戏之中。在争夺市占率的短兵相接中，很多时候并不是钱多就能解决问题，更多靠的是公司治理，包括对拓展风险、产品品质、物业服务、客户投诉、竞争关系等各个链条的管控能力。碧桂园意识到这一点，年度管理主题从2016年的“大运营管理年”，调整为更直截了当的 “品质管理年”，他们希望做到口碑相传。

　　最近几年，两条腿走路，同时布局国内、国际市场，成为中国大型房企的共同选择。从业绩贡献看，碧桂园海外业务刚刚起步，尽管森林城市声名大噪，但是海外业务的风险管控，依然是摆在杨国强面前的一个课题。