从这时开始，碧桂园集团开始不断授权给区域，下放职能，促进区域实体化，帮扶落后区域。这一变革逐年深化，步步推进，至2016年，根据区域成熟度，碧桂园划分出了三种类型的区域：一个特级区域、17个一级区域和其他非一级区域。

　　未来，杨国强希望继续把区域做大，最终合并删减成10个区域。做成10个“小碧桂园”，它们彼此是利益共同体。而财务管理等权限还在集团手中，以避免出现真正的“藩王”。

　　碧桂园推行区域强权，也意味着杨国强选择放手更多，一改此前所有事亲力亲为的习惯。比如在运营条线，碧桂园集团采取了弱管控模式，开始输血支援区域。

　　碧桂园运营中心副总毛小平告诉《财经》记者，2016年集团仅运营中心就为各区域输送了十余名区域运营负责人。

　　营销的部分权限也下放到区域。莫斌开始强调区域总裁是区域的最高行政负责人，改变了之前营销强势的惯例。集团把控大方向，拟定业绩与绩效考核指标，但营销费率、定价权等在区域，以保证区域在营销领域的灵活性。

　　在诸如此类的集团放权中，过去六年间，每个区域开始成为碧桂园旗下的小小王国，自成一体。区域总裁成为小国王，评判他们功绩的是区域的销售业绩。各区域规模最终合并，组成碧桂园数千亿“巨无霸”。

　　放权让区域更有活力，atv，区域能够根据一线市场的炮火随时做调整与应对。每一个区域总裁都被要求不能做甩手掌柜，以明晰旗下每一个项目状况。

　　如今碧桂园各区域总裁少则管理约50亿元规模领地，多则管理约367亿元规模的区域公司。

　　江苏区域原本是碧桂园内部难啃的硬骨头，市场表现平平。六年前，刘森峰加入碧桂园，此前他在中建做了20年，是莫斌的老部下。

　　杨国强对包括刘森峰在内的一些区域总裁较为信任，尽管还会过目区域每一笔投资，但并非真的事无巨细。刘森峰有一次因要投资一块面积较大的土地，去请示杨国强，杨的回答是：你自己决定。与此同时，杨国强同样给了江苏区域放弃拿地的自由。在江苏区域，刘森峰原本有很多拿地机会，项目有暴利可能，但拿下风险也极大，最终都放弃了。

　　区域强权以来，每一个区域都成为渗透区域总裁管理风格的试验田。在江苏区域，刘森峰把过往中建的管理经验搬进碧桂园。他坚持明星员工制度，在员工中执行无记名投票，选拔人才。那些工作能力低下，擅长对领导溜须拍马的人，想要晋升，难上加难。

　　“能力有目共睹。哪怕你能力不佳，人缘好，也能得到一定回报。”刘森峰说，有普通岗位的员工通过票选，被他发现，最终连升三级。

　　由于曾在杨国强身边做过秘书，杨国强在客户导向和节省成本上给了刘森峰很多思路，这些又影响到他的管理哲学，最终兑现到区域打造与管理中。

　　比如杨主张在高端产品的阳台上辟出菜园，即使在碧桂园内部，对此仍有许多不理解的声音。这背后是杨国强认为高端购房者更关注生活气息。他们多在40岁以上，其60余岁的父母并不在意金碧辉煌的家，而爱自己种菜。

　　杨国强还曾让刘森峰去观察碧桂园的园林，其树种往往只有一两棵较为名贵，其余全是当地树种，但错落有致，而景观石也较为普通。这与地产同行高端社区里的全名贵园林打造有许多不同。杨国强秉持的高端产品哲学是，注重整体的舒适度、人本主义和市场接受度，而不是一味地堆砌名贵材料。他笃信自己对客户的了解，相信在日常生活里，人们更关注的不是玉石贵重几何，而是户外的石头可以让孩子们爬上爬下。这样的客户导向型主张，同时也为企业节省了巨额成本。

　　拥有区域定价权后，客户导向影响了刘森峰，他给区域内大户型的平均定价都要高于小户型，这与同行的普遍做法相反。“这是因为我知道买小户型的人对价格更敏感。”他说。

　　集团放权让刘森峰及其区域感受到了自主运转的甜头。以前，连项目定价也要杨国强一一过目，但现在杨基本不管。“这就像碧桂园给了我一个最完美的创业平台。”刘森峰说。