之前的情形并不是这样。在高喊信息化的地产行业，管理精细化尚停留在理论层面。如同每一个高喊互联网思维的地产商，最终不过证明是营销噱头。真正掌握大数据，懂得利用大数据的地产商少之又少。

　　陈立艳主抓的工作，一度让她和她的部门，成为碧桂园内最难被理解的一群人。

　　尤其是她推行的流程“红绿灯”计划。在系统中，碧桂园4000多种业务都实现了流程管理，每一个业务的进度都被设计了红绿灯的预警时间。当出现3个红灯，业务相关人员会被职能中心负责人约谈，一旦出现4个红灯，等待你的是总裁莫斌的约谈。

　　在系统试运行期间，许多人不适应这样的流程管理，一个职能中心常常爆出100多个红灯。“我们每天早上的习惯就是摸手机，看看业务进度变色了没有，有变色了的就赶紧抓紧。”一位碧桂园员工说。

　　在碧桂园，节点管理正变得越来越严苛，这保证了高执行力。它最终成为碧桂园业绩跃进的助推器，也是规模导向的重要支撑。

　　“碧桂园必须这样，太人文、太柔弱，是行不通的。”彭志斌告诉《财经》记者。

　　过去，碧桂园练就了开盘最快的功夫，一切以快周转为导向。2011年，碧桂园开盘周期为11个月。到2016年，项目从拿地到开盘的平均周期已经提升到6个月以内，短于业界平均开盘周期8个月。这要求各环节也相应快速推进，甚至是边设计边施工，但这对信息管理工作来说是一个莫大的挑战。“可能在碧桂园做信息化工作是所有企业中最难的，因为开发模式全世界独一无二。”陈立艳说。

　　低成本高周转，需要全成本核算以及财务共享，碧桂园信息管理团队用三个半月的时间打造财务共享制度。此前碧桂园报销、成本等都有部门壁垒，但现在它们共享连接了集团13个职能中心。这意味着，有销售员卖了一套房，程序直接就可对接财务部，不再需要人为过渡。

　　碧桂园营销费用也从此前一个营销中心独立管理，左手管右手，被改为5个中心共管，要和集团相应的业务部门及信息管理部协同，让信息与费用更加透明。

　　这如同一次拆墙工作，每此开会讨论确定方案都如同开半个总裁会，关系重大。以至于，有一次，莫斌情绪激动地对着陈立艳拍桌子，说，“谁再不拆墙的话，我就帮你把墙砸了。”

　　这是属于杨国强的改革，但阻力却由职业经理人承担了很多。那时，陈立艳常常感到压力很大，但是，她的解决方案，强硬又不失技巧。她逢人就说的最多的一句话是，“别为难我，这都是老板的意见。”

　　这样的信息化管理甚至还帮碧桂园节省了许多成本。此前，碧桂园每年上网宽带费约550万元，在信息共享后，陈立艳发现碧桂园员工72.6％的话费都来自中国移动，她随即与三大运营商谈判，最终用员工话费直接置换宽带费，省下了这笔费用。如果没有得出数据，发现数据信息中的秘密，谈判无从谈起。

　　陈立艳有一个微信群，群里有182名CIO（首席信息官），他们来自23家航空公司、42家央企、6家地产商，以及所有大型互联网公司，甚至还有工信部的一位司长。

　　“他们相当于碧桂园的无形资产。”陈立艳说。

　　这意味着，在任何一个新技术面前，当陈立艳需要咨询时，这个群都会以经验告诉她最好的选择是什么。

　　2014年底至今，碧桂园集团与各区域都完成了信息化梳理与搭建。接下来，陈立艳会把工作重心放在房产内部的信息优化上，如打造统一的客户平台，做客户画像，做订单地产软装标准化、图纸标准化等建设，完成内部协同。

　　这一切将呈现在一面墙那么大的屏幕上。按照杨国强的要求，这个大屏幕被安放在他的办公室里。通过它，杨国强可以随时查看碧桂园实时数据的变动，看见每一个售楼处的人数，甚至看看有谁没有定期开会，诸如此类。

　　除了用信息管理来巩固掌控感，产品也曾是被杨国强牢牢抓在手里的业务，他会把关、拍板最后的产品设计，甚至还会亲自设计图纸。有一次他去国外旅行，入住酒店后，杨国强就把自己关在房间里画图纸。一周时间过去，图纸完工，他的假期也结束了。

　　熟悉杨国强的人说，他关注细节，常有颠覆性的想法，天马行空，做事情则追求完美，他对产品的掌控力，有时让产品设计部压力很大。