中海地产以其精细化管控和高利润，被当作业界标杆，中海人也多被认为行事稳健而忠诚度高。彭志斌告诉《财经》记者，碧桂园和中海地产企业文化接近，都简单务实。“碧桂园就像十年前的中海。”

　　规避“驾驶员风险”

　　挖角与留人截然不同。想要让外来的职业经理人真正立足于一家民营企业，需要管理者展示胸怀，并给出有诚意的薪金。

　　为此，杨国强拿出了又一个秘密武器。这是一个几年后将被证明，比单纯人才培养更有远见、也更有支撑性的举措。这个计划来自沃尔玛分享合伙人制度的启发，它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起，也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。

　　在地产行业，“驾驶员风险”是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员，会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的，是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。

　　碧桂园“成就共享”与“同心共享”人才激励机制由此诞生。它们分别在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升级版，是通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，让所有人更关注为企业创造价值。

　　这个合伙人制度是杨国强一手主推，它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密联结，从而获得更大的回报。这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。

　　2016年半年报显示，截至2016年6月30日，碧桂园共有319个项目引入合伙人制度，采取了项目跟投。碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65％。

　　外部人才招纳和激励制度，为碧桂园从百亿到千亿注入了催化剂。2012年，碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都将信将疑。到年底时，有人发现自己竟拿到了8000万元的收入，便去询问杨国强，是否给自己多打了一个零。杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人，大家发现原来激励并非只是空头支票。

　　“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰告诉《财经》记者。2013年底，碧桂园销售额暴涨至1060亿元，翻了两倍多，从此跨过千亿门槛。

　　企业销售额激增，与市场年景好的外部因素有关，但人的能动性被调动起来，也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。

　　到2016年底，在激励制度下，已有碧桂园项目总经理年收入过千万，有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰，他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。

　　“我自己的身家全部投在里面，连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”刘森峰说。

　　授权打造“小碧桂园”

　　2010年，43岁的莫斌成为碧桂园的新舵手，他很快就让碧桂园进入了“莫斌时刻”。

　　“杨国强有战略，需要有人执行。莫斌是把杨的管理语言诠释得最好的人，他知道怎样落地。”一位碧桂园高层人士说。现在，杨国强与莫斌在几乎天天见面的情况下，每天还要平均打一个小时的电话。

　　随后莫斌不仅证明了杨国强的眼光，而且证明了自己是圈内最成功的职业经理人之一。国企职业背景让他养成了低调的行事风格，而这与杨国强治下的碧桂园颇为吻合。

　　2010年7月，莫斌来碧桂园任总裁后，着手做的第一件事，是展开一场全面的管理架构变革，以提升企业运营效率。

　　此前碧桂园的管理模式为集团强管控，直接对接地方项目。而区域的配置较为简单，通常是一名区域总裁加一名办公室主任，再加一名司机。区域在全集团并无多少实权与能见度。

　　这样的管理模式能够持续，也是因为早些年，碧桂园不过以广东省内项目为主，管理半径较小，没有太多区域概念。

　　到2010年，atv，碧桂园全国项目显现增多势头，杨国强开始对业绩规模的增长抱有更多期待。为了匹配未来扩张式发展速度，杨国强授意莫斌转换思路，把碧桂园搭建成一家大型地产企业惯有的管理框架。

　　这个管理框架是在总部集团和地方项目之间，组建一个更有存在感的区域架构。将碧桂园集团逐渐变为决策、运营管理、专业化基础支撑和企业资源整合的平台，不再一味强权，对地方指手划脚，而服务意味更浓。区域开始成为各项目管理中心，负责资源调配，对项目利润指标负责，如同一个个碧桂园旗下的小型地产公司。