喜好书法的杨国强曾经每隔一段时间就给莫斌题一幅字。最近有一幅是“会当凌绝顶，一览众山小”，杨国强希望把碧桂园做到地产企业里的规模第一，现在排名第三。

　　杨国强还有一幅题字给了刘森峰，在碧桂园，他也是唯一获赠杨国强题字的区域总裁。《财经》记者在刘森峰的南京办公室里看见了这幅字，不同于总裁莫斌总是获赠谆谆教导式题字，刘森峰的这一幅充满了杨国强的祝福之情。

　　“自信人生二百年，会当水击三千里。”杨国强对刘森峰在2016年的区域业绩表现甚为满意。刘治下的江苏区域，仅有4个城市，却在2016年拿下了碧桂园区域业绩内部总排名第一，年签约销售额367亿元。这是平均一天一个多亿的销售节奏。

　　在碧桂园一个月举办一次的总部高管会上，区域“国王”们会按照业绩数排座位，业绩可观的坐在前排，以此后推。

　　“这很让人受刺激，每个人都很在意自己的位子，有许多区域总裁会感到很没面子。”碧桂园集团营销部门一位负责人对《财经》记者说。

　　市场竞争是残酷的，业绩为王，优胜劣汰。集团副总的沉浮，最能诠释这一点。如果区域总裁业绩突出，将升任集团副总裁，但如果一年后业绩落伍，集团副总裁的位置将得而复失。

　　业绩考核并非只有合同销售一个指标，还包括工程质量、土地投资、销售回款、结算净利润、确认收入等指标。工程质量月度考核靠后，区域总在高管会后就会被立马约谈，很多时候莫斌和区域总裁都是饿着肚子谈。“我们追求的是有质量的发展。”杨国强说。

　　“小碧桂园”并非不存在问题。碧桂园内部指标是，集团希望每一个区域都能在当地市场占有不低于10％的销售份额。

　　《财经》记者了解到，在一些二三线城市，过去为了达到销售指标，碧桂园也曾有区域总裁选择扩大新开工量，以卖新货的方式掩盖一些库存积压问题。这种饮鸩止渴的方法会导致库存越积越多。

　　2016年，碧桂园新设库存管理处罚，将区域销售奖励与库存去化率挂钩。“2016年碧桂园积存去化率达到60％，销售额里有相当一部分是库存旧货贡献的。”碧桂园运营中心副总毛小平说。

　　拟定业绩与绩效考核指标并因时调整，正是莫斌调整碧桂园“中央与地方关系”时备好的武器库。“小碧桂园”事权和财权相对独立，大局始终为集团总部掌握。

　　把碧桂园装进口袋

　　一个不断膨胀的碧桂园被制造出来。当前，碧桂园旗下拥有700多个项目和接近11万名员工。杨国强如何去管理如此庞大的碧桂园，如何保证对公司的风险控制？

　　除了给予信任和激励，杨国强还有第三个秘密武器：信息化。

　　2014年底，陈立艳接受杨惠妍的邀请，来到碧桂园任职集团副总裁兼信息管理中心总经理。此前，她供职于用友软件集团18年，她是个性格爽朗又雷厉风行的人，善于处理复杂事务。

　　她给杨国强的承诺是，“我要把碧桂园装进你的口袋里，让你想怎么看，就怎么看，想怎么管，就怎么管。”这也是她来碧桂园的使命。

　　做各类信息的梳理和净化，能让碧桂园产能进一步翻倍，也让杨国强看清这个庞大企业的成长性。这是杨国强力图让碧桂园从3000亿迈向5000亿规模时，提前去做的准备动作。

　　在那之前，碧桂园只有信息流程部，42人，70％是大专生，内部叫这个部门为“修电脑的”。这个部门里有许多是广东顺德本地人，家业殷实，把生活当主业，视工作为副业，下午5点半以后就几乎不见踪影，并不认为杨国强的数千亿规模梦想与自己有何关联。

　　陈立艳组建新的信息管理中心，招兵买马，一个人也没有开除。但改变正在发生。这个部门花去近十个月时间，清理了碧桂园近400个项目数据，统一了项目名称等各类数据。在业界，许多地产公司的项目取名是极其随意的，更无标准，撞名现象时有发生，不同的城市可能有相同的项目名，而这并不利于集团统一信息管理。

　　陈立艳及其部门完成了旧数据的统一和分发，在新项目诞生后，它会自动分发给集团13个职能中心，内部广而告知，记录在案。

　　这些看似最底层的琐碎工作，是信息管理的第一步。清晰的标准，严格的流程，继而打造一个内部通用的信息化系统。这项打造系统的工作又耗费了一年半时间。

　　现在每天早晨，杨国强、莫斌可以通过手机系统看见前一天碧桂园产生的所有数据，如各地投资、售房、收款情况等等，700多名地方项目总经理乃至垂直条线人员，可以根据实时数据，知道自己与考核指标还差多远。这些数据是对碧桂园全产业链的梳理与净化。