京东的核心品类是3C，手机、电脑、消费类电子产品；苏宁的核心品类是大家电。2012年上半年，苏宁把3C全线降价。中国3C发烧友很看重价格，他们发现苏宁3C产品价格比京东低。因为京东是用亏损换规模、换增速，所以如果这个状态继续，京东要生病。

刘强东在2012年8月14日发起京东“大家电让价”作战。这是刘强东的策略，他主张京东大家电的价格要比苏宁低，直指苏宁。

当时几乎搞成全国事件，连央视都说京东大家电降价了。那时，京东在家电领域的份额可能不到5%，而苏宁+国美是30%左右，苏宁的体量太大。苏宁张近东在这次战役中很自信。

2012年8月前的刘强东非常活跃，经常用“兄弟们，上！”的激情做事。经历了这次惨烈的大战后，从2012年8月15日到2013年12月23日，近一年半时间，刘强东没有在任何公众场合、微博、访谈中出现过一次。

他消失了？是到哥伦比亚大学留学去了。那次大战对他的打击很大，但大家没想到这个老板在日后会脱胎换骨。

他称这段时间的消失为“休养生息”，他反思：京东之前的经营方式大多靠战役，那么一个已经有万人的公司应该如何提升管理、提升文化？京东除了卖3C，借苏宁之战已经把大家电布局宣传好，然后再把货补齐就行了。我认为刘强东这一步棋，在局部很被动，但是从长远来看也算赢的。

2012年8月15日后，京东开始面临第四次战役。到现在，我觉得战事可能不会彻底结束。因为它的快速崛起，在电商领域，不仅苏宁、国美，甚至阿里也是“对手”了，谁都知道京东和苏宁干过之后，下一步很可能就是阿里。不过我们也看到，京东跟阿里的战势已经持续几年了，会是一个长期的竞争。

我现在认为，阿里的本质是平台、流量；京东的本质是零售、供应链，是接地气的。它们之间的战争一定会发生、会擦枪走火。不过只要阿里不做核心供应链和自产自销，就不能真正地打仗。

虽然本质基因不一样，但是日后也定是两大巨头长期并存。当然，说实话，长期持续竞争是好事，因为竞争对用户有好处。

上述讲到的内容可能偶尔涉及京东的管理哲学。一个公司，干了五年、十年之后想要长久，就要求创始人有领袖魅力。这里推荐一本王兴也推荐的书，《领导力》，我也在学习。是领袖要有大的梦想，有执行力，还要以身作则，说一万遍不如亲自实践。别人不看你在说什么，是看你在做什么。

我觉得，有时，一个公司在关键时刻的战略决策是令它长期发展的铺垫。

在战略布局上，京东历史上的两大战略都发生在2007年。

第一个是自建物流：

2006年以前，京东所有的零售或电商都需要送货。当时用圆通、韵达等，并且早年的货到付款也遇到一些问题，这里概括为用户体验和货款回流的问题。

由此，刘强东决定自建物流。投资人问刘强东做自建物流要多少钱，他说给10亿美元足够了。投资人差点当场晕倒。其实后面的花费远不止10亿美元。

刘强东对自建物流也是长期坚持、铁腕推行，没有变过。如果他没有坚持推行自建物流，当时的董事会也不会支持的，因为耗资太多。“如果你不能掌控公司重大战略执行下去，公司就会没有核心竞争力。”刘强东如是说。

第二个是全品类扩张：

京东在2007年前只有3C产品，2007年以后决定全品类扩张，并且在2008年开始布局。全品类扩张的策略也引起巨大争议，比如他2008年决定布局大家电，投资人说，老刘，你的3C还没吃光，还有五年以上的增长，怎么经营大家电？刘强东说大家电我要做，图书我要做，还有好多品类都要做。

足可见一个创业者在重大战略上一定是独裁的。因为商场如战场，在重大决策上先机就是商机。