行走在旧金山的街头，你一定曾见过装饰成这样的车：

戴着萌萌的粉色装饰，行驶在夜幕下的城市中，这些看起来颇为可爱的车并不是因为司机大叔们突然地童心萌发，抑或行为艺术——它们来自 Uber 在美国最大的竞争对手 Lyft。

同样是总部位于旧金山，Lyft 可以说是 Uber 在美国市场中的主要竞争对手。在时刻与对手强力竞争的情况下，不仅在市场营销策略方面不可有所疏漏，产品技术的全面支持和引导更是不必可少。要实现用技术工程文化帮助提升产值效率，打造对研发工程师和管理者有积极影响的工程团队文化是重中之重。

Lyft 的技术总监沈思维向硅谷密探分享了他对于管理技术团队和打造工程文化人家的屋顶"了解更多（微信公众号ID: othersroof）。

沈思维毕业于密歇根大学和卡内基梅隆大学。他早年在 Google 任软件开发工程师 (2005 - 2011)，2011年加入 Twitter，后任产品安全部高级研发经理，负责反垃圾及帐号安全方面的工作。2015年底至今在 Lyft 担任研发总监，负责包括支付平台，风控平台、开放平台在内的多个团队。工作之外，沈思维关注并致力于提高科技行业里中国人的职业规划发展。

我们也邀请沈思维在硅谷Live平台上分享更多管理技术团队和硅谷工程团队文化的，文末有报名链接。

营造正确的团队文化

Lyft 开放平台（Public API Platform）是对 Lyft 主 app 的延伸，包括 Lyft 企业版、礼宾服务、与酒店航空等其它行业的合作对接，以及与其他平台的深度整合与资源共享。打造推广公共开放平台涉及公司各方面，除了技术团队外，还覆盖了产品、设计，售前售后技术支持、运营、商务、销售、市场、法务等等。

对于这样多个职能部门合作，业务覆盖面广的大型项目，除了需要高质素的研发人员之外，良好的团队文化至关重要。

营造正确的团队文化有两个直接的目的：提高团队效率；促进人才培养。本文以上面这个案例为背景对团队的技术工程文化做深入的分析，侧重点放在企业团队文化对研发工程师和管理者的要求和影响 。

全栈型组织架构

健康的技术工程文化需要一个合适的组织架构来支撑。拿近几年流行的全栈 （full stack）概念来说，比起传统按技术领域分组，全栈式的技术团队的主要优点是消除了一些跨部门合作的壁垒，减少团队对于外部其它组的依赖。

以往前后台研发通常是分开的，现在的做法是让每个项目都有属于自己的前台、后台，服务器端和移动端，甚至专属的测试、数据分析部门。在一些较大规模的公司里，还出现了把技术、产品、运营从组织架构上深度配套，组成一个事业部并统一管理的结构，j2直播，以保证相互间的高度同步。这就把全栈式团队的意义进一步推广到了技术范畴之外。即便如此，设计、商务、销售、市场、法务等这些不可或缺的职能部门，仍会因为资源有限，而难以分散在各项目中。所以全栈式的团队不是万能药，有了全栈式的研发团队，依旧要考虑如何让跨职能部门的合作达到无缝高效。

全栈式也有资源重复、技术实现缺乏统一性，以及限制个人发展等缺陷。把研发团队按照技术职能分组，虽然容易造成瓶颈，甚至导致各部门抢夺资源的情况。但是按技术背景的划分结构，统一技术架构设计模式代码规范往往可以做得更好。此外，全栈式团队中某些技术领域的工程师会落单，出现没有全职工作量的情况，即“卫星工程师”（satellite engineer）。全栈式的组织架构虽然对总体团队效率有利，但对卫星工程师的职业发展不是最佳的选择。

这里有两个常见的对策。

首先，鼓励尽量多的研发人员变成全栈工程师；其次，对于每个技术领域形成跨团队的“虚拟组”（virtual team）。每个虚拟组应该定期地交流讨论，以此确保各个团队之间在同一个技术领域的技术上的一致性兼容性。

团队有了全栈的技术能力，随之而来的问题，是如何分配做产品功能和做基础架构的研发资源。