众所周知，好的产品来自反复试验和快速迭代。在需要跨部门合作的项目中，增加人手并不直接解决问题，此时需要有一个技术工程文化，去鼓励研发人员突破框架，扮演不同的角色。

让研发人员跳出技术的束缚，扮演不同的角色，也是他们职业发展的关键。在职业起步初期，提高意味着对某一领域更深入的了解。随着成长，知识结构和综合能力应成为一个T字形——这也是目前硅谷各大公司竞相追逐的人材类型。具有T字形能力的人，精通一个或某几个领域，但对专业以外的其它职能有兴趣，并敢于涉足。

以被替换为目的的管理模式

技术工程文化的另一个重要元素，是技术研发经理的角色扮演。对于管理职位的定义，中美有所不同。在国内或其它亚洲国家，管理职位常被视作一种晋升；而在西方，管理是一种不一样的职能，强调管理和技术的独立性，淡化管理和研发之间的从属关系。一名研发人员的事业的发展，可以钻研技术，atv，也可以选择管理，或者均有尝试。但无论如何，要创建一个健康的团队文化，管理者起到决定性的作用。

首先，管理者应该把自己看作教练，而不是试图成为最好的球员。很多技术研发经理曾经都是的工程师出身，当初次担任管理角色时，他们往往正是团队中最资深的工程师，此时要适应逐渐放手让团队中的其他人去做决定。当管理者寄希望长期扮演双重角色，既是团队的经理也是技术主管时，自身的效率会限制团队的效率。

关于管理有一个常见的误区：如果不负责技术细节，技术经理就只能专注于处理人事。这是很多优秀的工程师难以适应管理工作的一大原因——他们不愿意只管理人事，认为体现不了自我的价值。作为管理者，也必须要对团队业绩负责。不是为了处理人事而处理，一切都是为了团队利益。当管理者授权了团队的成员做所有技术决策后，需要把自己的时间花在其它正确的事情上，间接地为业务目标做出贡献。

在 Lyft 公共开放平台案例中，包括了与第三方的合同谈判，对用户流量的预估，竞争对手的分析比较，营销推广手段等等。技术管理者在这些工作中的跨界不仅加快了进度，也对自己管理能力有所提升，更是增加了作为技术管理者对商务的认知度和敏感度。

管理者的另一重要任务，是时刻寻找能够取代自己的人。听起来荒谬，但事实上，培养接班人是最有效的推动自己不停进步的方法。当发现下属已经可以完全担当自己的角色，管理者就会有危机感去发掘更大的舞台，拓宽自己的业务。

优秀管理者应必备的特质，是要勇于展示自己的弱点。正视自身的不足，会让周围的人感受管理者的真实，也会让团队的人意识到他们自己不可或缺的角色。最好的点子往往在别人的脑子里，作为管理者如果不能沟通不能赢得信任，就无法激发那些有最佳想法的人的潜能。

统一全面的绩效衡量

单个职能部门的业绩（OKR打分）和总体业务 KPI 之间如何脱钩？解决方法非常直接：让项目中各职能部门在制定 OKR 时都使用统一的绩效衡量指标。

什么是最好的统一绩效衡量指标？最直接的即为总体业务KPI本身。但实际操作起来，仅用总体业务 KPI 做指标未必能很好地衡量具体工作。所以每个部门内部仍需有细分的针对性指标，但必须坚持用总体业务成绩决定的各部门的最终打分评估，从而杜绝某些部门因追求表面业绩而避重就轻。

除此之外，对于每个有关增长的目标，应添加一个相关产品质量的杠杆指标。任何一项指标，都会将我们的注意力引向它监控的东西。对于库存，需要监控的杠杆指标就是供应短缺发生率。把杠杆绩效指标用在互联网产品研发上，在大力推动用户增长的同时，必须关心用户使用反馈， 否则就是刷数据，而非真正地解决用户的痛点。

从团队组织架构，到研发人员突破框架担起责任，再到研发经理管理者的角色，最后是团队之间使用统一全面的指标，这是 Lyft 的公共开放平台近半年从技术工程文化上做的一些改进，效果是极其明显的。