核心管理层们说服黄章接受市场化的资本，拥抱互联网，直播，从“利润优先”转向“规模优先”，对资本市场讲故事，做大蛋糕。新增了中低端的魅蓝系列。从此之后，魅族从百万级别的手机厂商，迅速跃升成了年出货量2000万的厂商，品牌声量也第一次跟巨头小米相提并论。在百度指数上，魅族在2015年时和小米相差无几。

魅族员工张明清楚地记得公司刚拿到阿里巴巴融资的那段时间时间，魅族员工们都处于极度亢奋的状态，当然也包括他自己。资本的到来，让魅族员工的人数开始激增，同时增长的，还有他们的财富。

张明说，2014年入职的时候魅族只有1400多人，2017年3月他走的时候已经达到了4300多人。“以前魅族一栋楼只有周围一圈几个停车位，现在公司新修了办公室楼，但是停车场的车位还是不够用”，张明说。

但出货量的增长是以牺牲利润为代价的。2015年，魅族手机销量年增幅高达350％，但年经营亏损达到在3至5亿元。

如果是过去的魅族，2000万台手机的销量却没有带来丝毫利润，是一件不可思议的事情。作为拥有51%股权的黄章，他恐怕也感觉蹊跷。资本虽然带来了活力，但却并没有给魅族的核心层带来更好的境遇。但同样在广东，段永平布下的OPPO、vivo两个棋子，虽然在当时不及魅族有名，但却在线下手机市场中大赚了一笔。

魅族再次陷入了选择销量还是利润的摇摆之中，魅族总裁白永祥最终选择了后者。2016年开春，白永祥召开了会议，他提出不能再单纯追求销量，要开始追求利润。

与此同时，白永祥还从vivo公司挖来了一位产品总监，负责魅族2016年的产品规划。

魅族在2016年的策略是，依赖2015年达到2000万销量的品牌和渠道能力，用机海战术快速覆盖线下渠道，扩大规模；压缩产品成本，并用线下的高溢价获取更大的利润。

按照Oppo、vivo在2015年之前的做法，它们利用门店在全国广泛普及的优势，直播，在全国各地覆盖配置接近、但设计不同的产品，价格则要比互联网手机品牌高出不少。除此之外，则在省级卫视、户外配合品牌广告轰炸，让品牌得到最大范围的认知。

就这样，魅族在学完了小米以后，2016年又开始学OV。这一年，魅族发布了多达14款手机——魅蓝Note 3、Pro 6、MX6、U10、U20、魅蓝MAX、魅蓝E、Pro 6 Plus等——比2015年多出了8款型号。

这急剧提升了魅族员工的工作量。“一年都不知道自己到底做了什么，发布会一场接着一场，有时候一周要同时准备两个发布会”，一名魅族发布会筹备参与者对36氪说。

“当时都不乐意再做产品了，一个机器做出来，又卖不了多少，费那么大工夫，资源全都浪费掉了，”一位魅族的产品经理对36氪抱怨说。

为了增加利润，控制成本，魅族在2016年的产品中几乎都采用了同一款型号的手机芯片——联发科P10。在手机供应链当中，更换CPU需要耗费大量的功夫对产品重新设计，而且，当时魅族与高通交恶。

如果魅族愿意支付给高通专利费，意味着“每款手机产品价格*0.65*0.05”——平均每1000元的手机需要支付32.5元；每1000万台手机就要支付3.25亿元的专利费用。在保利润追盈利的关键时期，这对显然是一笔魅族不愿负荷的支出。

这自然就消耗了魅族之前积累的品牌口碑。一开始，魅族在高端和低端手机上还有着明显的区隔，比如会倾注相当大的资源去扶持一款代表性的中高端旗舰机。比如在高端线Pro 5推出前，魅族专门在珠海召开了一个小型的媒体沟通会，宣布推出PRO 品牌，又在当年九月召开了一个规模为数千人的发布会，发布 Pro 5。

2016年，魅族为了尽快增长利润，快速进入线下渠道，产品变得多、规划变得混乱。比如，中价位的MX5的芯片几乎与高端产品PRO 6 相同，屏幕还比 PRO 6 要大，这很显然是产品定位中出现的失误。

研究机构《第一手机界》发布的2016年度中国前50大畅销手机产品中，魅族竟无一款产品上榜。（魅族对此予以反驳，认为魅蓝note系列销量可观，应该上榜。）