关于技术管理的系列文章，这是第三篇。没有实践支持的理论，容易流于空想。为此作者特意设计了 20 个特定的场景，帮助你更好地去理解、落地技术管理这件事儿。这 20 个问题，不一定都适合你，但总有一个，是你已经遇到，或者即将遇到的痛点所在。想知道怎么解决吗？写在前面

　　最近针对技术管理工作写了两篇文章，分别是和。读者针对技术管理提了很多问题，这里我对这些问题进行回复，既是出于对提出问题的朋友的尊重，同时这些问题也是很多朋友都可能正在遇到或存在的疑惑，书面回复比较容易扩大交流范围。一共 20 道问题，我尽量用平实的语言回答这些问题。

　　1. 我在小公司做了 2 年的 Leader，请问现在应该继续做下去，还是去阿里这样的大公司从程序员做起？

　　我的看法是，无论去阿里做程序员，还是继续留在当前的公司做 Leader，本质上都没有错，更多应该关注你所做的事情，是否有技术含量？是否符合你未来的职业发展方向？这两点很重要，无论在哪个环境，千万不要习惯于安逸，这样就好比温水煮青蛙，慢慢地你会失去技术能力，进而失去成为或继续做技术管理的机会。

　　2. 内向的人如何管理？内向的人如何带团队？

　　这一题我想多讲一些，因为，本质上我也是内向型的人。

　　外向的人天生善于交际，长袖善舞，更容易引起别人的关注，在团队中表现更加活跃，所以他们更容易获得成功，也更讨人喜欢；内向的人却不容易得到重视、关注，甚至快乐。

　　有些父母发现自己的孩子是内向的人，他们会觉得有点遗憾，甚至难过。还有一些会尝试改变孩子这种性格特点，更有甚者，会认为孩子有心理障碍。然而内向型人格真的是一种不太好的人格特质吗？美国有一本畅销书《安静，内向性格的竞争力》，作者苏珊. 凯恩列举了许多性格内向的成功人士，他们安静、稳重、深思熟虑，他们默默地带给这个世界许多改变。如果他们不幸被强制改变成外向的人，这个世界会少许多天才，多出来许多“病人”。

　　回到工作中。内向的人表现为非常沉默、内敛，几乎感觉不到他们的存在。他们可以把工作完成得很出色，但是对团队执行力或者在会议上几乎没有什么贡献。他们在一对一的时候能进行交流，但退回到人群里以后几乎消失了。

　　在会议上让他们发言时，当他们分享自己的意见或见解时，要给予正面的支持，这样可以逐渐帮助他们建立自信，让他们感觉到自己对于团队是有贡献的。找机会跟他们交谈，当面认可他们的贡献。与他们的交流要单独进行，通过一些小事情与他们建立特殊的联系，例如分享工作经验、交流管孩子心得。总之，想法设法建立更紧密的联系。

　　而作为一名 Leader，你在生活中可以继续保持自己内向的本质，但是在工作中，你需要能够做出改变，承担起所有技术管理者应该承担的责任，勇敢地面对你所需要面对的复杂环境和事物，积极地与员工沟通，积极而高效地解决遇到的难题。回到家，你依然可以是那个内向而细腻的你。

　　3. 如何评判一个 Leader 好还是不好？

　　我觉得 Leader 没有好或者不好之分，只有称职和不称职的区别。一位称职的领导，他需要做好团队的向下管理、向上管理、对外管理、自我管理等四个方面，管理的最终目标是：“不要让你的下属陷入困境，不要让你的同事陷入困境，尤其是在任何情况下，都不要让你的上级陷入困境”。

　　作为一名 Leader，千万不要以为不让员工承担较重的工作负担就等同于好领导。在技术圈，好人不等于好领导。技术是需要实际工作环境进行积累的，如果不让他们参与到技术难度较大的项目里，那么他们工作几年可能都是在原地踏步，这样会让热爱技术、对职业发展有自己的规划的有志之士选择离开你，他们要的不是一个单纯的好人，而是一位能够教给他们知识、引领他们不断提升技术的 Leader。

　　4. 你有遇到过怎么样的很难处理的人或者事情？

　　有。在我过往的职业生涯中，我有遇到导致团队奔溃的奇葩，也有遇到由于没有及时搞定技术问题，导致领导层对技术能力不认可的情况发生。

　　先说奇葩这件事。我有遇到过一心想当“老大”，不择手段压制同伴的奇葩，也遇到过对人很粗鲁、思维方式很自我的奇葩，还遇到过到处借钱的奇葩。对于各类奇葩，换成现在的我，我一定会在第一时间让他们走，无论他们的水平有多高，都不会犹豫，也不会期望自己能够改变什么，他们的性格是受了家庭或者经历的严重影响的。让这些人尽快远离团队，这样整个团队都会轻松很多。在我作为技术管理者还不成熟时，我没有处理好，导致了团队的负能量激增，这是我的过错，不会再犯。