还是沟通。很多情况下，你确实没有直接的考核权利，那就和你的领导进行沟通，希望至少给予你参与考核的权利，即以他为主，以你为辅，这样你就能间接地参与所管理者的考核。万事，学会沟通，高效、有效地沟通。

　　16. 创业型公司给配了一些能力很差的程序员，让我来领导，怎么办？

　　无论 Starbucks，还是台湾的一点点奶茶店，他们所雇佣的员工素养一般都较高，尤其是 Starbucks。正是由于这一点，造就了这两家公司分别在咖啡零售店和奶茶零售店的绝对优势，至少在杭州是这样的。

　　创业型公司，如果认为技术人员的投入太多，而转而选择能力很差的程序员，那么最终也会落得和上面所说的例子以外的其他咖啡或奶茶零售店一样，永远不可能做成行业领头羊，而是很容易被淘汰。这是一个科技的时代，只有拥有技术，你才有可能最快、最好地做出产品。

　　17. 公司政治斗争激烈，如何避免卷入？

　　真正热爱技术的人是不愿意参与政治斗争的，因为那样会很耗费自己的精力，让自己深陷其中，导致技术不能深入研究。

　　我觉得避免卷入的最好方式是，成为技术大牛，成为一位让公司高管、中层所尊重的技术人员，用你的专业能力证明自己。

　　18. 怎样引导 / 协调好各个部门的关系？

　　如果你想要建造一艘大船，不要立马号召大家开始收集木材，也不要立马分配任务和工作，而是应该先教会他们去憧憬广阔无垠的大海。——Antoine de Saint-Exupéry

　　团队技术管理者工作中的一个重要部分是引导事情走向正确的方向，并确保团队成员之间以及团队之间有正确的沟通方式，这就需要协调团队成员之间、团队与团队之间工作。需要注意的是，引导 / 协调的最终目的是为了让事情完成，而不是把关注点放在如何完成。

　　对于一个团队管理者来说，要想最大化地利用自己的时间和技能，就要引导程序员自己做出正确的决定，而不应该自己就把决定做了。想要协调好所有人，你首先需要学会倾听别人的想法，只有理解了他们的困惑，你才能够把引导 / 协调工作做好。这样做，可以帮助下属员工培养技术、积累经验、建立自信，还能获得那些具体执行决定的员工的认同。

　　如果你发现自己经常需要讨论非常具体的命令如何执行，那说明你没能很好利用你的管理技能，或者没能赋予下属员工足够的权利。作为团队管理者，你必须指出大方向，然后做好充分的检查，以确保员工做出正确的决定和实现。及早检查下属员工做出的重要决定，否则当你想中途接入并修正时，员工可能已经做了很多无用的工作。这也是为什么我在“进度管理”一栏中强化自己的每天进度跟踪、讨论的重要性。

　　记住，优秀的主管要有足够的自制力，不在下属员工工作时瞎指挥。

　　19. 领导不懂技术怎么办？

　　领导是你的上级，所以你需要做好自己的向上管理。向上管理取决于你是否能够正确地理解你的老板，以及其他你可能间接或隐式汇报的人。如果你是向工程副总裁汇报，那么沟通和汇报可能是技术性的，如果你是向首席执行官或者产品副总裁汇报，那么你的汇报可能就要减少技术性，增加信息性，也许还要多加一些与产品相关的内容。除此之外，你老板的级别越高，你的报告就越要精简，越要注重大局，细节更少、局面更大，文字更少、项目符号更多。

　　对于一位对技术不敏感的领导，你应该去深入了解这位领导的擅长领域，或者他过去的从业经历。通过将技术与这位领导的关注点相结合，例如产品出身的领导比较关注产品，那么你可以从技术为产品发展带来了什么好处说起，吸引他的兴趣，这样你才能够继续不断地深入技术研究。

　　20. 我的 Leader 生病了，请了长病假，CTO 直接管团队，但是几个月都不开团队会议，我们很迷茫！

　　我曾经参加过一次技术管理者培训。培训课上看了一段小短片，讲述的是一位盲人报名参加一次野外马拉松赛。短片中这位盲人有一位导师，这位导师用绳子将自己的手臂和盲人的手臂绑住，比赛开始后两人同时出发，比赛过程中他不断地提醒盲人需要注意什么，例如前面是平路，我们用怎样的步履跑步，前面有个坑，我喊一二三就跳过去，等等。

　　一路上，盲人始终遵从着导师的指导，顺利完成了马拉松赛。我们作为技术管理者，对于员工的指导，也和这个短片中的导师与盲人的角色类似，atv，需要给予指导，而不是仅仅下发工作安排，或是插着手站在边上看着他们陷入困境。