【Re-think】改变

　　“当一个声誉卓著的团队试图改造一个糟糕得出名的行业时，最后屹立不倒的总是那个行业的糟糕名声。”

　　——巴菲特

　　在你满怀梦想，召集团队，利用先进的技术、管理等经验，想要去改造一个行业或市场之前，我建议你看看这篇文章。

　　它如此之简单，以至于只有一个概念；又如此之困难，以至于大部分人甚至包括我，这篇文章的作者自己，都一次又一次在这个概念上犯错。

　　一

　　如果你有幸跟我一样，看过很多商业计划书、市场方案或者野心勃勃的战略转型计划，一定会对下面的这个描述很有熟悉感：

　　A国的某CEO：

　　“我们国家的家具市场每年有上千亿，但却没有一个真正知名的家具品牌——多达2500多个家具制造商在相互竞争，陷入价格混战。他们大多数规模很小，很多采取落后的家庭作坊式管理，整个市场上连一个真正的知名品牌都没有。

　　这就给我们带来了商机，我们团队拥有先进管理经验、生产经验和品牌运作能力，如果降维打击，进入这个过去几十年都没怎么改变的市场，提供真正的好家具并且建立知名品牌，肯定能大干一番！”

　　听完这个充满想象空间的计划，我想很多人会激动不已—— 一个金光闪闪的团队跑到一个充满痛点、亟待改变的行业面前，势必会撰写一段创业传奇。

　　但最终这家公司却无可挽回地失败了：

　　新增的家具业务后来成为了母公司的沉重包袱，在挣扎多年、饱尝失败痛苦后，atv，他们才终于将家具业务剥离出去。不仅未能改变这个糟糕的行业，反而拖累了原本顺风顺水的公司，足足亏损了6.5亿美元。

　　这个公司就是美国的马斯科公司，故事发生在上世纪80年代。（PS.那时候《三体》还没出版，所以估计当时的商业计划书中大概是没有“降维打击”这种说法。）

　　二

　　为什么有时候这种改变世界的梦想会失败——即使能力足够，资源足够，也有充分的行业痛点？

　　一直以来，我们总会有去改变一件事的冲动，比如看到行业中缺乏知名品牌，想要创建品牌；看到行业中欺诈消费者的现象比比皆是，想要做首个诚信的、质量稳定的产品；看到行业中缺乏一个高效的信息对接平台，想要做这样一件事来解决信息不对称问题……

　　正是这种“冲动”，诞生了无数伟大的企业家。也正是这种“冲动”，让无数人前赴后继，怀揣抱负加入这个阵营。

　　但这篇文章要说的是： 为什么有些“让行业更美好”、“让市场更美好”的变革，即使投入巨大资源，仍然难以成功，像上面的案例一样，变成白白的努力？

　　埃隆·马斯克曾说自己分析问题都要用“第一性原理”（Frist Principle） ，即用最本源的原则去剖析现象。

　　而对市场营销来说，抛开纷繁复杂的品牌形象、互动营销、渠道管理、新媒体营销、病毒传播等，回到本质，就是关于市场最根本的一个概念—— 看不见的手。

　　很多拥有充足资源但改变行业的梦想破灭的重要原因就是：我们没有识别眼前所面临的市场中的“看不见的手”。

　　它回答了这样一个问题：当前的环境中，到底是关于什么的竞争？

　　比如超市货架上的洗发水，消费者选择的时候往往不会考虑太多，直接选择习惯的或者熟悉的品牌。此时 “看不见的手”就是 “更加知名的品牌容易获胜”。这个时候，你生产质量更好、性价比更高的产品，就不太可能获胜。

　　比如我大学时修过很多市场营销课程，看不惯死记硬背的人，我就对每个问题进行大量的拓展研究和思考，发现新的想法，结果反而考试成绩下降。这是因为老师的题目本身就要求标准答案， “看不见的手”就是 “死记硬背的人容易获胜”。

　　再比如在进化中，能够准确识别不同果实并且带回部落的女性，更容易因为获得了额外的果实而让基因保留下来，所以“擅长寻找、整理有价值物品”的女性，开奖，更容易获胜（这就是为什么女性更擅长并习惯购物和整理）。

　　“知名品牌容易获胜”、“死记硬背的人容易获胜”、“擅长寻找的女性容易获胜”——这就是前面各种环境中“看不见的手”。

　　三

　　市场上“看不见的手”不是无法改变（后面会说怎么做） ，但很多企业就是因为没有在本质上识别所在行业和环境中“看不见的手”，从而做了不合适的事情，最终导致失败。

　　回到上面的家具行业案例，为什么一个看起来很好的机会（在一个缺乏品牌的市场率先建立品牌），结果却导致了失败？

　　你只需要思考一下当时市场上“看不见的手”—— 到底什么影响了消费者的选择？什么决定了哪些公司能胜出？