每一款产品的出现，都源于用户需求；每一个用户需求的产生，都来自于某一特定场景。作为产品经理的你，是否捕捉到了用户需求却忽略了需求本身的触发场景？

　　本文根据小米游戏中心产品负责人@王卫平在起点学院公开课分享的课程整理而成，加入起点学院在线社员（或复制报名链接：到浏览器中详细了解），即可观看本课程视频回放及尊享300门视频课程学习特权。

　　以下为分享正文，由人人都是产品经理团队笔记小组成员@吴洋科 依据嘉宾现场分享内容整理，编辑有修改：

　　今天主要的分享分3个部分：商业角度去看产品，场景化服务，另外，我也会分享一下我自己的一些踩过的一些坑、经历的一些教训和一些失败的产品案例，包括前面的这几个部分也会穿插很多案例来讲。

　　商业角度去看产品

　　这个切入点可能稍微的没有那么常见，或者说更宏观一些；但是我觉得，这个会非常的有意义。因为3到5年的产品经理，其实已经很会做产品的执行：把一个idea落地，做产品路线的规划，做项目管理，做各种用户体验、用户调研、市场分析、竞品分析这方面的工作。这个时候，我们可能需要的是进阶，这个进阶卡在哪儿呢？卡在从商业角度或者从老板的角度去考虑产品的一个定位。

　　这个话题，是从一个朋友跟我的聊天中得到的启发。他问我一个问题：到底应该以用户体验为核心，还是以业务价值或者是说赚钱能力为核心？他的原话是这么说的：

　　我在看一些关于小米的报道的时候，听雷军说过这么一些话“要为用户做有价值的事情，以用户为中心；用户喜欢你，自然就会让你挣钱”。我又在知乎上看到另外一个大咖是这么讲的：“要以业务价值为中心，要实现业务价值的最大化；有了业务价值的最大化，所有的行业卖什么东西就没有那么重要了”。

　　这两个东西看起来是完全不一样的东西，它们的侧重点也不一样。我也带着这个疑问去思考，把思考的结果给大家或者大家一起来讨论：

　　首先我提一个观点： 互联网产品，它首先是一个商业。说的俗一点，首先是一门生意。

　　我们来回顾一下我们日常生活中的生意模式，其实主要有两种：

　　一种是在流通环节，比如说我们去买卖大米，或者买卖玉米，或者买卖小米。它实际上是低卖高赚中间的一个价差。其实金融行业很多也是赚一个价差，它的这个利润是来自于什么呢？“利润=售出价-买入价-营业成本”。这个营业成本里面可能会有固定成本和可变成本两部分，这是第一种最常见的。

　　还有第二种，是生产性。比如说我们种地，我们种小米或者种大米，是通过生产来提高这个产品的附加值。它的利润实际上是“利润=售出价-原材料成本-生产运营成本”。这个运营成本也分为固定和可变成本，这是很简单的一个常识。

　　接下来我们分析两个实际的互联网公司，它们分别在15年和16年登陆了新三板，一个是百合网，另一个是in。在新三板上，它们公开了它们的财报。我们知道，财报主要看3张表：资产负债表、利润表和现金流量表。我们简单的看一下它们的收入和支出构成：

　　in是一个社交app，它的历程大概是：16年的3月份挂上新三板，15年6月份有一个3亿元人民币的B轮，也是由一些非常知名的投资企业投资的，然后我们看一下in的成本和营收数据：

　　这里边的数字非常多，其实简单看一下：13年、14年和15年，它肯定是亏损的，净利润是负5874万，营业收入非常低，14年整年才534万。实际上，这个534万还没有来自于他的社交app，来自于它的一个电商软件（它的社交app是一直没有做变现的）。但是我们重点看一下它的单用户获取成本。15年用户增长了5240万，推广费用花了1.57亿，单个用户的获取成本是3块1毛6。那这1.57亿是花到哪里去了呢？花到了腾讯的广点通平台和微博的粉丝通平台，另外就是电视楼宇广告。比如说分众传媒可能投了4000来万，微博、微信上花了650万，就是咱们知道的那些公众号。其实所有的这些推广费用最后折算成这一页ppt，大家只关心一个数字： 3块1毛6。