比如说中国南部的用户非常需要全景天窗，但是一般配置当中总会给你一个你不需要使用的加热座椅，甚至在这个时候，你的消费效率就会大打折扣。

为什么不能让用户选择自己真实需要的硬件、软件和服务呢？从传统制造的角度来考虑，工程师经常会说我开发这个东西已经花了我很大的代价，其实这个我开发出来，除了你加热座椅、通风座椅也好，其他的成本差异不大。

但是对于要开发一个生产率更高的东西，你们做销售的，为什么不能卖出去？如果忽略这一点，用户是不需要这样的东西的。

在过去的100多年中，每个车企都在做同样一件事情，就是由工程师、工程团队来定义我们的产品是应该怎么做的，然后再让销售团队卖给消费者。

就像我刚才举的这个例子，算上通风座椅，可能只是座椅的总成本增加了10%，但是为了这10%，你去让消费者花费一个没有意义的消费，那是大大降低了我们用户的消费效率。

从提升用户消费效率的角度来讲，能不要的东西尽量不要，特别是在新能源汽车领域。因为你所降下来的每样东西，大家都会有一个重量的成分，这个重量如果转化到续航里程当中，每样东西会给你的新能源汽车（纯电动汽车）带来5-10公里的里程增长。

所以在互联网时代，汽车的很多服务性消费我们一直认为应该是免费的，或者说这个代价应该是很小的，即便是用于出行，这个代价可能是1、2元，而不是1000、2000元。

大家可以看屏幕的右边，用户能不能定制一辆自己的汽车？共享单车大规模投入，是不是可以不再需要汽车等等？这是我们这个威马团队一直在思考的问题。

如何帮助用户达成高效率的消费？大家可以看看我身后的大屏幕。共享单车用了不到两年的时间成为了出行领域里面一个很重要的交通工具，将来汽车的应用场景也会发生很大的变化。因此在创业伊始，我们以产品和服务两者均能适应将来的互联网发展为前提，来构筑整个业务链的全流程。

所以我们从产品设计到研发制造，到用户运营，都和传统的汽车厂做得不一样，将来汽车产业要做的是建立智能产品、智能制造、用户运营的闭环，用数据帮助用户达成更高效率的消费。

举个例子，产品上市之前，威马在创立伊始，就有两个队伍同步到位。一个是工程研发以及制造团队，另外一个就是我们下面所讲的用户运营团队。他们的目标就是搜集用户体验中的痛点数据，并围绕着产品进行商业模式的重新构建。

我们通过网络数据的抓取以及线下预言的实践，更早地预测到用户需求的变化趋势，用户要什么配置、功能、服务，反馈给制造和产品。在系统的主动备料为定制化的智能制造提供依据。

一旦汽车的产品上市后，它的运营会带来大量数据，通过这些数据我们能够更深刻地理解用户的需求所在。比如说用户购车习惯是怎么样的，用车习惯是怎么样的，喜欢在哪里充电，他经常行驶的区域在什么地方。以此来布局我们相应的服务网点和我们的合作网点。同时，也能为前端的开发人员提供迭代和 OTA 的升级数据。

最终，通过用户数据，我们串联起八个点：需求、定义、研发、制造、推广、渠道、运营、迭代。

这八个点是整个所有互联网产品开发、传统的产品创造所必须经历的八个环节，这八个环节起点是用户需求，所有我们所做的运营、推广、建立渠道，在产品中我们如何做定义、制造，需要什么样的研发手段，所有的一切都是围绕着用户需求做的。如果我们创造一个产品，其中有某一个环节忽略了用户需求，整条业务链是断的。

我们团队经常在讲，如果说我们有哪一个板块，一般一个企业很大，做政车是需要人才密集型非常高的企业，也会有很多职能板块，有很多部门，如果某一个部门忽略了用户需求，整个公司的业务链是断掉的。

在互联网技术发展如此快的时代，从汽车生产到研发，到制造，到最后交付用户运营的手中，到最后如何迭代，我们全部是用数字化将它关联起来的。

我们下面分解一下，说一说威马所理解的产品制造和运营。之前讲的所有逻辑的原点都离不开硬件载体，那就是一台大批量、规模化生产的智能化产品。

这个也是第一次，我们将我们首款要量产的产品框线图展现给大家，本来我们想在这个大会上就把我们要量产的造型用这么好的屏幕能够展现给大家，但是张鹏告诉我，我要做的产品最好用实物来告诉我们，所以我们只是把我们量产的产品用一个线框图告诉我们。