随着移动互联网的发展，大数据、云、人工智能等IT技术的持续火热，越来越多人开始意识到我们正身处由IT技术引发组织变革的大时代中，所以才会有Technology is Business或Tech@Core这样的口号。有幸的是，我的工作正是影响并帮助客户在IT技术引起的组织变革中获得成功，而我在其中的角色便是“敏捷教练”。

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我很喜欢做“敏捷教练”，可能是因为它既需要IT相关的专业知识，也需组织变革相关的、对人的感知能力，这两个方向很少在一个岗位上同时出现，就好像认为学习文科与理科需要培养不同的思维模式一样。而我恰好是一个异类，从小喜欢文科却进入了IT行业，现在看来，这件事可以看成是组织进化中的有益突变。

敏捷教练这个职业是随着敏捷方法论而生的，“热”起来其实也只是近几年的事，而这个角色正越来越受到重视来。在最近的一个行业大会上听说，一家大型的通信企业几年来已经培养了百余个敏捷教练，累计投入超过5000人天以上，开奖，其数字让我感到惊讶且欣喜，这说明越来越多的客户开始明白一件事：在IT技术引起的组织变革中，培养敏捷教练是相当重要的事。

用比较俗的话来说，问十个人，会有十一种答案。之所以会这样，一方面它是个新兴职业，工作内容正在不断被定义中。敏捷方法论正随着企业对IT技术与精益创新等理念的重视，逐渐从IT技术管理层面进入到组织管理变革层面中。

另一方面，其工作范围跨界了敏捷与教练两个专业范畴，学科交叉引起了更多复杂变化，比如在不同的目标下它需要的知识与能力都是不一样的。很多新入行的敏捷教练都没办法说清到底怎样做好一个敏捷教练，而老师父们也都是仁者见仁智者见智的说法。

在这里，我想试图利用更简单的方式来回答这个问题，希望能给新入行的人更多启发。我会结合IT行业的“关注点分离”与教练行业的“隐喻”技术来描述我对这个问题的理解。 所谓“关注点分离”，是解决复杂问题的一种系统思维方法。说白了就是把复杂问题做合理的分解，再分别研究问题的不同侧面。而所谓“隐喻”，就是一种比喻，用一种事物暗喻另一种事物。两种方法结合使用，能让我们更好地理解复杂的问题。

我认为一个好的敏捷教练应该能够根据不同的目标，戴六顶不同的帽子。它们分别是：向导、教练、教师、导师、伙伴、唤醒者。

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所谓向导，就是引路、带路的人。我们就好像《绝命海拔》电影中的雪山向导一样，目标就是把客户带到山顶，因为我们曾经到过山顶，知道正确的路线，必须保证团队走在正确的方向上。 作为敏捷教练首先要关注的是客户当前在哪，目标在哪，正面临哪些重大的障碍，如何能夠达成目标。所以在服务初始，一般都会先为客户进行现状评估、敏捷成熟度评估，确定可以成达的目标，以及达成目标的路线图。

另外，无论是管理问题还是技术问题，需要为其提前准备好装备与工具，为客户提供保护。比如引入先进的流程框架以及先进的工程实践。这个过程中，不能因为客户的要求轻率地裁剪实践，这就好像在雪山上把氧气瓶扔掉一样危险。

“教练”这个帽子更像体育运动教练，如果你是网球教练，就要针对客户打球的动作进行指导；如果你是体操教练，就要手把手地纠正其动作上的偏差，让其能够做出正确的动作。

当我们戴上这个帽子的时候，要学会仔细观察客户的行为，对其进行适当的指导。比如，价值导向上，需求有没有价值排序；需求管理上，需求遗漏发现是否过晚；质量上，CI纪律是否太弱；团队运作上，版本规划是否清楚等等。

当然，在实际情况下，肯定不会只存在这些问题，我们需要能够在不同层面上捕捉到这样具体的问题，并跟相关人员进行沟通，指导其改正。在具体辅导过程中，除了要有敏锐的洞察力外，还需要有自己的密诀或套路，能够让相关人员很快地掌握正确的动作。