比如需要根据对客户的理解，识别出适合客户的学习方法。每个组织都有自己的文化与个性，也会有自己独特的优势学习通道。就好像有些人善于利用视觉学习，有些人善于利用听觉学习一样。比如有些组织具有很强的艰苦奋斗的文化，在很多场合下便 具有很强的执行力。我们需要对客户的个性进行识别与分析，并能够借助其组织文化的特点进行教练工作。

教师这个帽子与教练的不同，教练更关注客户对特定动作的掌握，而教师却需要帮助客户理解更多的基础性理论与思考技巧。在我的经验里，服务初期，客户动作往往可以照作，但也只是形式上的照做，知其然而不知其所以然，有形无神。这其中的关键便是没有理论基础的掌握，人的理念没有发生根本性变化。

敏捷的管理方法与传统的管理方法最大的不同就是，它不仅仅是一些最佳实践的集合，而是靠价值观与原则来驱动的方法论。如果打个比喻，某些单纯实践集合的方法论便是套路型武学，而敏捷就是内功心法加上简单招式的武学。前者的学习是对千招百式的练习最后达到融汇贯通，而后者的学习则是利用内功心法牵引简单招式，以神驭形，以简化繁。如果只学了简单招式，而没有理解其背后的思想，运作上便是有形无神，就会出现“晨会变成了汇报会，计划会成了吵架会”的情况。 所以，教练还需要让团队明白动作背后的意义是什么，让他们学会在不同的情形之下对自己的行为进行调整。

“导师”的概念源于希腊神话，有一个名字叫“门特”（Mentor）的人，他是英雄额底修斯智慧与忠诚的顾问。导师与教师、教练有重叠的地方，但却是不一样的概念。为了帮助客户成长，教练会指导客户的具体行为，教师会开发客户的潜力，而导师更像顾问那样，atv，帮助客户建立明确的价值观与信念，并以导师自己为榜样。

沙因曾用钻石模型描述组织文化的三个层次：分别是人造物品和行为，规范和价值观，以及基本隐性假设。后两层就是组织的价值观与信念。也是精益企业中“生机型文化”所展现的内容。比如成效导向、高度合作、鼓励联结、风险共担、采纳新事物、失败产生根因调查等特征。我们需要让客户深刻理解使命原则胜过命令与控制，实验、持续改善胜过遵循规范。我们还需要关注如自组织团队、跨职能团队、持续改善、内在激励、适应性领导力等实践，它们都需要集体价值观的支撑才能更好的在组织中落地。 另外，更具体的实践，在运作自组织小团队的时候，为了让自组织成员更高效的合作，我们就需要帮助团队建立共同的愿景与集体价值观。我们也要帮助每个成员成长并实现价值。鼓励成员们表现出尊重、平等、信赖与纪律。当然，教练自己必须树立榜样，激发团队成员积极主动的思维方式。帮助管理人员学会如何用使命式指挥替代命令和控制指挥，建立信任的团队文化。

伙伴关系带来的常常是支持。支持过程的不同在于不需要成为角色模范，而需要提供氛围、鼓励和资源，让客户能够完全专注于如何发展自己独特的能力与技巧，明确自己的使命。

我们要了解、观察并保护客户的核心品质，创造一个支持氛围，让客户在其中明确自己的使命，变得更加卓越。有时候敏捷教练容易走入一个误区：误认为自己是英雄、客户是受害者，常常为了拯救客户而改变客户的核心特质。敏捷教练需要注意的是，客户才是英雄，敏捷教练只是支持与守护英雄的伙伴。 我们可以在不同的层面上建立伙伴关系，创造支持的氛围。比如，如果团队遇到困境，我们一般可以通过谈话鼓励团队成员，充分肯定与聆听每个成员的重要性，以知人善任和肯定的态度鼓舞、支持每个成员，使其能够全力以赴地投入到后续行为中。我们也可以帮助客户培养组织内部敏捷教练，能够让内部敏捷教练在组织中形成更大范围的支持关系，从而激发组织成员的积极性与使命感。

支持关系并不一定来源于个体支持者，事实上，当被整个小组或团队支持时，效果会更加强烈。罗伯特迪尔茨提出并运用过集体智慧的概念，认为两个不同的个体在保持自己独特性的前提下，只要满足特定的条件和方法，在一起互动交流，就能产生生生不息的创造力。吉利根博士也说，智慧和创造力不在我身上，也不在你身上，而是在我们彼此的对话中，在我们共同创造的场域中。建立更多这种小组支持关系，将能够加强组织的内在动力。