未来大屏运营和小屏运营，在乐视生态体系内都是智能终端的运营，我们会有统一的智能终端运营部，彻底打通大屏和小屏运营之间的关系，其实它们之间最重要的关系是用户。

如何围绕着用户不同场景、不同时间段大屏需求和小屏需求真正在乐视智能终端的生态内提供更具差异化的价值和服务。这是我们接下来非常重要的一项工作。

大屏运营和小屏运营，小屏要有足够大量的用户规模，希望乐视手机通过接下来一些大的变化，能够为我们下一阶段带来非常大的帮助。

让资源进一步聚焦，让乐视网的业务能够重新在一个新的市场上成第一名，且牢牢占据第一，只有第一名才有市场议价能力。

手机业务直接拉动乐视上市公司移动端业务

梁军：虽然手机现在不在上市公司体系里，大家都知道为什么乐视做手机，移动端APP最黄金的时间是2012到2013年，小米的第一款产品上市是2011年。

2011到2013年是最黄金的时间，乐视已经错过了这个最黄金的时间。我们做手机有两个出发点：第一，我们错过了第一波市场增长的高峰期，但我们通过做手机自带APP的方式，试图突破没有站在第一位的机会。

第二，手机APP下载非常方便，基本上所有的用户都有很多视频APP。其实我们真正的问题不是处在手机的运营没做好，而是快了，或者手机硬件的经营上遇到一些挑战。

乐视的手机起来以后，直接会拉动乐视上市公司移动端的业务。

电视用户和手机用户是有非常大区别的，这也是我们在实践经验中得来的，手机用户是非常明显的个人用户，而电视用户是家庭用户。

手机换机的速度非常快，哪儿有内容就下载哪个，用户的不稳定性很高。而电视用户很稳定，电视机基本上用5到7年，这样导致了整个运营行为发生了很大的区别。

做电视的运营，更多的是直接针对不同的用户，张昭总谈的内容的分众，恰恰是目前电视的分众用户。未来张昭总会匹配不同的分众用户，会达到更好的效果。电视是面向家庭的，也是相对比较稳定的。

另外，电视产品相对手机来讲是属于封闭系统，在我们电视端，爱奇艺，腾讯，优酷，这三家是很大的公司，但它在我们电视上的活跃度非常低，因为电视是靠运营的。

当我们把资源放在大屏端的时候，我们有非常好的跟第三方谈判的砝码，利用这些第三方的视频发展我们电视的业务。

变现的模式，在电视端，既可以充分的运营会员，让我们的视频能够以会员的形式快速变现，同时还可以不严重受制于内容的缺乏来获得广告。

比如开机广告，有电视机就可以变现。轮播频道，拥有互联网所有的数据追踪的属性和用户运营的属性。

在电视上，我们找到了一个广告收入和会员收入的平衡，而且这两个都有发展。腾讯、爱奇艺在电视端的变现就是贴片，因为他不掌握终端。

宏观角度来看，2011、2012、2013是从PC转到移动视频。

2014年优酷的投资人见面会讲到，只要移动端流量占到整个流量的超过50%到70%的时候，一定是盈利的，实际上它只盈利了2015年的一个季度。移动端由于价格体系没有维护好，导致移动端现在面临着非常大的增长的挑战。

视频行业从PC到移动端没有增长，我们唯一能看到未来巨大潜在视频行业的新的市场，就是电视市场。电视市场的好处是什么，乐视在别人质疑的时候我们咬着牙做，做到今天，当市场发生反转的时候，我们反而发展的很好。

现在电视运营是蓝海，在这个蓝海，我们的竞争对手有三大类：第一，传统厂商。第二，小米、微鲸等等，乐视最大的优势是，当我们想做运营的时候不需要再开发广告系统，直接把乐视网的团队转移过来，使得我们以最快的速度直接对接到电视上。

第三，视频网站，从某种意义上是我们的合作伙伴，他们在电视端的优势就是内容，他们的内容比乐视多，他们有钱，也有足够多的装机量。在电视端，由于只是APP，装到各色的电视上，导致他的活跃度并不高。

乐视已经建立起了在电视端的累计销量能力和运营能力，在资源有限的情况下，自制内容对我们的大屏业务产生非常好的作用。

希望我们这些调整，让资源进一步聚焦，让乐视网的业务能够重新在一个新的市场上成第一名，且牢牢占据第一，只有第一名才有市场议价能力。

剥离商城业务是希望给上市公司减负