未来聚焦两大块：第一，上市公司体系，我们会把给上市公司带来重要支撑，及对上市公司未来发展带来潜在帮助资产，怎么和上市公司产生密切的协同。

第二，汽车体系。在未来乐视的生态当中，怎么样让上市公司自成完整的生态体系，非上市公司能够资源聚合，在独立发展同时，很好的和上市公司协同。

第三，汽车板块怎么快速的完成A轮融资，尽最快速度的量产。大家对乐视汽车也是非常关心的，去年的流动性危机的因素排名第一的，确实是汽车。

汽车给我们带来了非常大的资金的压力和资源的压力。另外是手机业务，手机业务虽然创造了很多奇迹，2015年下半年到2016年上半年是全球品牌增长最快的手机。

当我们聚焦到上市公司板块和汽车板块的时候，相信乐视是能够成功的，包括七个板块，大家也逐渐会看到我们一些大的动作。

希望把这三四年在汽车上的努力，真正把技术优势、产品优势、战略优势迅速转化成市场优势和用户优势。

上市公司和非上市公司如何能够协同？如何能够生态化反？这是我们在高度关注的事情，其实乐视的成功在于互联网生态模式，不同的产业之间打破产业边界所创造的全新的价值，看似上市公司和非上市公司是两个体系。

其实我们会把非上市公司当中有价值的资产逐步整合到一起。上市公司已经定位非常清晰，乐视网和上市公司本身就是一个生态系统。

我们希望它自身能完成平台、内容、硬件、互联网应用等融合的一个生态，只不过我们现在要吸取过去犯的错误，j2直播，上市公司会相对比较聚焦。

电视行业遇到10年未有负增长

梁军：我可以讲一下销售模式跟渠道的事情。对于我们一个后来进入电视行业的，如果没有一些突破性的模式，无论是经营模式、用户模式，还是消费模式，是不会发展起来的。

经营模式，我们从传统电视行业的一次性的交易模式，转化成了基于互联网用户运营的模式，atv，我们的收入主体和运营主体将逐渐来自于会员、广告，这是我们区别于竞争对手的地方。

传统电视销售基本上是国美、苏宁，最近线上的销量增长了30%，主要来自于天猫，现在销售格局是，30%左右来自于线上，国美、苏宁在20%左右，这两个加在一起占了半壁江山。

另外的半壁江山涉及到其他的中小企业，比如区域性的连锁、实体店面。中国的市场就分三段：30%线上、20%国美、苏宁等大连锁，40%是其他渠道。

乐视在宣布进入电视行业的时候，提出了三颠覆两领先。我们必须用突破性的模式才有可能突破这个行业三四十年所形成的稳定格局。

我们在2013年开始电视销售的时候是从线上开始的，而且建立自己独立的商城，用户在我们的商城购买我们的产品。随着我们在线上不断地保持第一名，发现有瓶颈了。

所以，我们第二个要突破的是从自己的商城扩展到了京东和天猫，走到今年已经非常明显的看到，整个中国的电视市场线上销售已经开始缓慢增长，在未来的两到三年，如果获得进一步的增长还要线下的部分，因此我们从2015年年中开始发展线下。

如果用传统的渠道模式就跟别的厂家没什么区别，但别人都把优势渠道全签走了，我们采取的是建立自己的LePar店，我们的LePar渠道很多是创业性的人，通过这种方式我们建立了非常大的线下销售渠道。

我们的线下渠道发展的足够快，确实有足够高的销量增长，但它也带来了一些问题，这就是为什么用网格化来解决这些问题。

我们的渠道主要分两层：第一，平台或者大LePar，当我们的市场要增长的时候，就会发现怎么这些大LePar愿意发展区域市场。

今年上半年我们看到电视行业遇到了过去8到10年没有遇到的最惨烈的情况，就是负增长。

开始看到的负增长有5%、10%，今年五一黄金周增长是负的20%，大家可以想象一下，面板价格不断地高涨，成本不断地高涨，销量不断地同比下降，导致今天的渠道都有库存。

乐视电视要做网格化