后来，我们依照区域在全国 10 个大城市设置了中心仓库，集中为周围的 10-20 家门店调配库存。这么做一方面降低了整体的库存占比，另一方面也不用再在门店间不断协调，可以统一通过中心仓库周转，提高了运转效率。

▲ 依托于门店的仓储体系能够提高运转效率，实现快速交车。

治远：花生好车的模式做得比较扎实，在我们投资后又获得了两轮融资，从战略方到资本方都比较认可。前期开店、库存调配、自建供应链需要投入很大的人力、资金成本，让事情变得难做而且进展较慢，但是一旦做成了，马上就可以成为无法复制的优势，就像我们经常讲「做正确而非容易的事」，这正是这件事最大的价值，。

说完优势，我们知道每个创业公司都走过一段非常艰难的路，那么在这两年中，你遇到的最大的挑战是什么？如何解决的？

陈鹏云：我们的困难来自于门店快速扩张带来的团队问题。我们属于劳动密集型公司。开设一家新门店，硬件方面的投入要求非常简单，无非是选址装修而已，真正难的是找到合适的门店经理和销售客户经理，搭建起完善的招聘、培训体系。我们开始时没有足够重视这件事，今年花了非常大的力气做团队建设，在总部也搭建了培训体系，建立「花生大学」，让每个新进入的员工都经过培训认证后才能上岗。门店除了硬件之外，人才团队也要做到标准化。

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