无论软件业务还是IT咨询，都如同IBM面向客户需求的利剑，可以让客户遇到的问题迎刃而解。但是两个主要火力部门之间没有协同，加上对销售云业务天然的“轻视”（毕竟KPI是主题），逐渐让IBM失去在“新世界”的客户资源。

IBM CEO罗睿兰

M认为，当年软件部门与咨询部门之间的拧巴，或许到今天也是很难解决的难题（尤其是在大中华区）。两把利刃看似都指向客户的需求，但是两把利刃是各自为政的，没有互为赋能以及形成合力。从这个结果来看，当时收购的很多优秀资产或者产品，最终没有体现出最大的价值。直到今天，M都对此深感遗憾。

当然，这两大部门如今对于IBM的总体利润贡献，正好相反。收购并划入软件部门的这些优质业务，流水略小但是利润率高；而咨询部门销售的业务，营收额高但是利润率偏低（而且没有推动新收购的业务）。两个部门无法协同也难以整合，造成收购的优质资产在过去几年未能发挥出应有的威力。

在懂懂笔记看来，当年郭士纳力排众议，没有对IBM进行分拆，而是提出转型服务，向客户提供全方面的服务能力，是那个时代最正确的决定。这个逻辑是，即便最牛的甲方，也不可能对IT行业所有的技术都全面了解，如果一个服务商能为他提供从软件到硬件，从售前到实施的的整体服务，即便是费用贵一些，客户也会乐于接受。

而且，IBM坚决不碰“解决方案”这块，没有与这个领域的合作伙伴发生业务冲突。“IBM的价值是能为客户提供软硬件一体化的整合服务能力。”这是当年郭士纳坚定的信念，也是他从甲方转到IBM做CEO后，站在甲方的角度对IBM服务提出改革的重要原因。

郭士纳历任传统企业掌门人，他把做甲方是深恶痛绝的问题，推广到IBM的服务能力中。这个时期，IBM提供了通用的系统级服务，拿到自己该拿的那部分利润，与解决方案服务商、ISV（系统集成商）互惠互利且互为生态，造就了当时IBM的成功。

可是在云计算时代到来后，曾经的优势都逐步变为劣势，连续五年的营收下滑，或许有依恋传统优势，惯性思维使然的原因；或许是因为管理和运营不畅，不愿意跟随市场变化。

创建概念，引领概念，回看过去20年，每一个IT业界的新方向，都能看到IBM的身影。但是引领风向标是能力，而实施自己的愿景并且转变为持续业绩增长也是能力，这一点IBM在“迷失的五年”确实没有做到。

正如懂懂笔记在上一篇文章中总结的，提出领先的理念，却依然采用传统的“捆绑销售”理念，希望客户购买打包的解决方案，看似能一次性获得较高的营收，但是却会逐步失去客户的青睐。

云计算时代，客户希望购买的可能就是一颗明珠（最能解决自己业务需求的那项服务），但是你如果将明珠与鹅卵石一起打包在一起，让客户怎么选择？

聚焦认知计算，能否上下齐心、一力贯之？

如今，已经提出专注于“认知计算”，开启认知时代的IBM，是否将迎来转型五年后的上升契机？

懂懂笔记认为，再次领先行业，率先提出先进理念的IBM，只要全球一盘棋，面向私有云及混合云用户群体，上下齐心、一理贯之，让用户清晰地明白“认知计算”是什么，能带来哪些好处，重铸辉煌并不是问题。

关键则是，用何种方式让客户去真正“认知”？

原有的咨询服务、软件和硬件事业部如果形成一股绳，让原有IT咨询和实施的优势继续发挥，而软硬件等部门对“认知计算”形成共识，面向客户提供平台化、模块化的服务与产品，是否是一个思路？

H认为，类似的话题，在一些exIBMer群体中有过探讨，但是感觉不太可行。“因为我们IT咨询的优势已经不再。”

H强调，如今IBM在咨询方面的挑战来自很多方面。“今天如果IBM派咨询顾问去客户那里去服务，会看到自己的人比竞争对手要贵2～3倍，但是他们在能力（服务水平）上能超过竞争对手2～3倍吗？不太可能了。”

十几年前，IBM招的人才可能还是顶尖的，培训出来的咨询和实施都是业界最优秀的。H指出，近年来IBM历经大量裁员和人才流失，新人进来也不是当年的水平。“而竞争对手在人才的能力上也逐渐和你接近，我们的价格可能就会让客户心里打鼓了。”