的确，不管是咨询部门还是软件业务部门，KPI都是一把利剑，面对行业大客户时，是销售一揽子解决方案（大单），直接完成销售业绩；还是耐心说服客户，帮助他通过以租代买的形式购买云服务，而且每月只要交付一定的服务费用。答案显而易见。

那么，曾经在“智慧地球”时代犯过的错，在“认知计算”时代还会重演吗？这或许是一个难题。

最大的内耗，还有收购后的错置

“我觉得事业部各自为战，没有对转型云计算市场形成合力，是问题之一。但是即便在一个软件集团内，我们还是曾经茫然过。”在软件事业部门工作多年，M对于很多过往仍印象深刻，他认为问题的核心，还包括盲目的收购和收购后的策略出现问题。

对于IBM过去几年来的并购，业界一直充满赞誉之词。懂懂笔记通过整理资料发现，从2010年至今，IBM已经斥资120多亿美元，收购了40多家中小型科技企业，覆盖了云计算、大数据、商业智能、服务器和网络存储优化、企业资产管理以及AI等很多方面。但是在懂懂笔记看来，这些并购动作在整合、消化和赋能上或许仍然存在很多问题。

2008年经济危机之后，IBM遭受的影响微乎其微，手里的现金也足够充裕。而当时很多科技企业受到重创，这时候是市场最低迷（并购价格最低）的时候，如果这个阶段抓住机会，通过发力并购为下一轮IT市场的变革做好准备，无疑是最佳时机。

“但是当时的IBM为了讨好华尔街，采取的是花费巨资进行回购，导致公司只看股票赢利点而不看重未来的增长，错失了机遇。”H对此分析。

这一个观点，得到了M的认可。“大概六年前IBM聚焦提供解决方案，为此收购了这个领域的一些知名公司，比如2011年收购了在银行风险管理方面极有影响力的Algorithmics。这个收购动作目的很明显，为了加强IBM在金融服务领域提供更全面的解决方案。但是后来的错置造成了大问题。”

M告诉懂懂笔记，Algorithmics的技术非常领先，它是惠誉(FitchGroup)旗下的子公司，虽然当年营收只有一亿多美元，但是其风险分析软件银行、保险行业被广泛应用，前景被业界极为看好。

“但是公司收购进来了，却被划归到软件部门，就是当作中间件去销售。这就出现问题了，因为搞销售的人了解技术但不懂行业客户的业务。”

M举了个例子，当时传统的业务模式是销售DBII、MQ，业务人员沟通客户时很好讲通自己的逻辑，“比如这个软件功能有多好，符合哪些标准，atv，客户如果觉得OK ，直接就去做测试，软件性能只要到位，就报价下单了。”这个环节，销售只要了解软件的技术性能就好，不用去关心客户的业务层面。

但是大量收购风险、资产管理和营销管理等业务后，这些新产品都是和客户的业务流程紧密关联的，而传统IBM的销售或者技术人员，很多是埋头技术层面，并不理解或者关心行业客户的业务流程，这就造成他们面对客户时不会从业务层面去讲出产品价值，而仅仅聚焦在提供的产品特点上。

如果面对的客户提出问题是关于业务层面上的，软件销售部门的人就犯难了，涉及到客户的具体业务需求、流程改造，尤其是行业客户，需要的是咨询部门的专业人员。或许，软件部门与咨询服务的人员搭配在一起协同工作，才是正解。

但是看似简单合力的模式，在当时的IBM却难以实现。因为软件部门和咨询部门是独立核算的，绩效考核也是独立的。卖软件的销售不会和卖咨询的顾问组成Team，因为卖咨询的人还要做实施，只要客户有需求，销售SAP和Oracle的产品也是常事。

“你要知道，那些年IBM在中国实施SAP的团队人员是远远超过SAP公司自己的，而且是水平超牛的一个团队。类似这样的咨询顾问团队，往往只要把客户的业务价值讲通，一签就是几千万的大单，而软件部门的销售，通常都是几十万量级的单子，百万级的都少见，你怎么可能让做咨询实施的团队去帮助软件部门销售‘不挣钱’的风险管理、资本管理软件？”H对懂懂笔记的一席话，也逐渐将云业务没能在IBM智慧地球战略中适时推动的谜团，逐渐解开。

多把利剑，没能互相赋能