更重要的是在过程当中，对互联网的理解，对互联网能力的提升，尤其是对我们特有的互联网模式的经验，我们认为非常非常适合。梁军是我们真正乐视生态培养出来的最优秀的互联网生态型的人才之一。

　　乐视网已经形成了一个真正的生态闭环，从最底层的云平台到大数据，到广告平台，乐视内部花儿影视、乐视影业，成为我们最大的版权库，再到第三层超级电视，到互联网应用部分，怎么让这个生态闭环发挥出进入第二阶段的价值，让生态化反的价值最大化，非常非常重要。

　　接下来我会更加专注于战略的思考，到上市公司体系的合理性，更多的时间会放到产品，充分保证乐视的生态真正是一个靠创新驱动的企业。

　　通过这次调整，我们相信对接下来的上市公司的发展会带来非常大的机遇。

　　上市公司负责人需体系内培养和选拔

　　问：什么时候做出这个决定？之前我们看到孙宏斌多次表达过，对于乐视的战略调整和未来的规划，如果遇到意见不一致时怎么协调？比如孙宏斌提到非上市业务该卖的卖，该合作的合作。

　　贾跃亭：这次组织结构的调整是很长时间的调整，不止去年8、9月份，上市公司对CEO的要求非常非常高，在之前找不到一个人具备丰富的产品经验，同时具备互联网能力，别说在中国，在全世界都很难找。

　　当时我们就得出了结论，上市公司的负责人适合在体系内培养和选拔出来，而不是从体系外空降，跨界的人才需要从体系内不断蜕变。

　　现在我们已经能够找到非常合适的人，现在是恰逢其时吧，其实几年前就开始思考这个事，真正开始决定期是去年8、9月份。

　　孙总今年1月份投入乐视，给我们非常大的帮助，从我们和第一次见面到投资也就一个多月的时间，孙总是非常有胆识的，也是很有远见的，投资进来给我们有很大的帮助。

　　帮助不仅仅在资金上，因为乐视是战略驱动、组织驱动、产品技术驱动，但在管理上，一直是乐视的短板，所以在公司的治理架构和公司的管理上，孙总给我们提供了好的建议。

　　虽然孙总投的是上市公司体系，上市公司体系相对沟通会多一些，包括未来战略方向、治理架构，包括管理模式上的讨论，非上市体系更多是建议方面的。

　　孙总和我不仅仅是二股东的关系，不仅仅是投资商的管理，更多的是朋友，整个乐视的发展方向，甚至产业发展的趋势，都会有一些比如深入的讨论。

　　当然，也会有意见不一致的地方，意见不一致的时候比较简单，我们会有顶层的会议，大家都会参与进来，我们会考虑董事会进行重大问题的决策，大家统一意见，统一思想。

　　我们一致观点是，当一个企业进入快速发展期时，董事会是非常非常重要的。

　　我们认为乐视网已进入到一个准成熟的阶段，进入到快速发展期，到这个阶段，我们尽可能的更加完善。

　　七个子生态在我们眼确实是缺一不可的，但我们会用不同的方式来解决七个子生态的化反。

　　我们的去年的风波是两个原因组成的：

　　第一，发展过快。第二，我们自身的能力不足。流动性规划管理能力，包括我们能力的不足，接下来我们会针对过去存在的两个主要的问题进行。

　　上市公司非常清晰了，现有的子生态，我们会用不同的方式希望它达到生态型，不见得作为控股股东才能实现生态型。

　　我也会考虑出让一定的股权的比例，只要是能够真正在组织上，在创新协同和业务协同上达到我们的生态协同的要求，解决我们最核心的生态之间协同所产生的竞争力的需求。

　　光上市公司已经涵盖了从互联网运营到内容生态，再到硬件生态，已经完美的融为一体了。

　　非上市公司的很多业务，希望能尽快的从创新期、拓展期进入，怎么和上市公司产生最好的协同，怎么把上市公司利益最大化，是我们这个阶段考虑的非常重要的部分。

　　与其说裁员 更准确说是人员优化

　　问：最近裁员风波有很多传言的，这次裁员风波主要涉及到哪些部门？对于乐视体育等非上市公司有没有什么调整？

　　贾跃亭：从去年10月份乐视的流动性出现问题之后，我们就在考虑组织变革，裁员也是我们组织变革的一个部分。

　　与其说裁员，更准确的说是人员优化，真正让我们现在的组织发挥出最高的效率，而不是存在大量的效率低下的人员，这主要是非上市体系。

　　当然上市体系也做了比较低比例的人员优化，但上市体系依然会不断地引进非常优秀的人才。

　　非上市体系，更多的是组织效率的提升，如何利用我们现有的团队和现有的人才，发挥出更大的价值。