处于业务高速发展时期的腾讯，在各个业务领域都需要一批后备领军人才，后备领军人才的能力准备度，决定着公司的未来发展。这对现有的后备人才在领导力、商业能力等方面提出了更高的挑战。为此，COE腾讯学院设计了“飞龙计划”。

　　COE的腾讯学院从架构上分为领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心等多个部分，为腾讯提供课程和培训方面的支持，如，Q-learning、导师制、职业生涯规划、领导力培训等，构成了COE腾讯学院的培训发展大厦，如图2所示。

　　图2腾讯学院培训体系总览图

　　（图片来源：马永武. (2015). 腾讯学院：我们是这样搭建互联网行业的人才培养体系的. 人才管理知识平台. 微信.）

　　培训发展大厦针对不同层次的员工，有选择的进行培养：对基层、中层和高层干部的后备培养，腾讯也有各自的计划。中层干部后备计划叫“飞龙计划”——从视野开拓（组织他们走出去，跟行业最优秀企业交流），到岗位实践（将公司在战略、产品和管理方面最需要解决的课题交给他们），并为这些人配备优秀导师，每个项目完成情况会定期汇报，总裁参与听取。基层干部后备计划叫“潜龙计划”，高层后备干部也有专门的培养计划。每到年底，公司会做全体干部的盘点，根据情况制定改进计划。

　　此外，腾讯学院还推出“新攀登计划”，是针对专业技术人员晋升专家的后备培养计划，与管理人才培养形成双通道。腾讯还有产品领军人物培养计划。从青葱“小白”到“攀登计划”中的腾讯达人，再到提升领导力的“育龙”、“潜龙”、“飞龙”，腾讯学院为腾讯人提供了近300门面授通用课程和专业能力课程，内容涵盖职场各个阶段的能力提升。

　　回到飞龙计划，飞龙计划有一套严谨的课程体系，每半年一个循环。首先，最核心环节是三次集中的模块学习，学习模块以面授课程和沙龙分享为主。其次，为保证核心环节的效果，腾讯学院运用了行动学习、评鉴中心和产品体验等业内前沿的培训与效果评估形式。腾讯富有校园文化、书卷气息，COE腾讯学院充分地领悟这一点，他们在飞龙计划学习结束后，为学员举办大学一般的结业典礼，深化学习成果，建立飞龙校友关系。

　　最后，COE腾讯学院飞龙项目组进行复盘，卷入相关的业务部门一同总结目标完成情况及培训效果，并优化下一期飞龙计划。

　　历经10年打磨沉淀，飞龙计划搭建了包含国际上顶级专家、商业领袖的师资队伍，开发了具有国际视野的领军人才培养体系。培训界最有影响力的组织ATD，该机构每年评选培训界的相关奖项，其中“卓越实践奖”堪称国际培训界的“奥斯卡奖”，在业内极具含金量。

　　2015年ATD将年度“卓越实践奖”颁给COE腾讯学院的飞龙计划。另一项数据显示，飞龙计划迄今培养出了300多名核心管理干部，该计划是干部晋升的必备条件，公司内部70%以上的中层管理者都是飞龙校友，COE为公司的高速发展提供了充足的领军人才储备。

　　1. COE腾讯学院的战略行动

　　首先，COE腾讯学院承接人力资源战略。

　　腾讯HR三支柱承接公司业务发展战略，提出“保持人才攻防的绝对优势”和“提升组织活力”的人力资源举措。COE腾讯学院通过绘制部门的战略地图与平衡计分卡，对人力资源战略进行分解，强调通过干部管理能力的提升，强化后备领军人才的能力准备度，提升干部管理的有效性，培养和造就一支有主人翁精神的干部团队。

　　其次，COE腾讯学院紧密联结产品战略。

　　在飞龙计划中的产品体验环节——“产品PK赛”，是第三次集中学习的重要环节。COE腾讯学院设计的这个环节是非常具有实战性质，能辅助业务部门的产品迭代优化战略。“产品PK赛”要选择三款公司或投资公司的产品，让飞龙学员体验并实战脑暴：“假如我是产品负责人，我将怎样迭代、优化这个产品？”

　　COE腾讯学院在挑选产品时，进行了三大方面的业务战略考量：第一，选择代表公司未来业务方向的产品类型，例如近两年更偏重手游产品、安全产品等；第二，由于学员均为业务方面的专家，因此，选择的产品也可以是专业性强，口碑和品质具有提升空间的产品，这对学员和产品都有更大的价值；第三，所选择的产品在市场上最好具有相同量级的竞品，如阿里、百度、360、网易等友商公司推出的同类产品。

　　腾讯每组体验完产品后，需要输出改进建议的报告，分析产品的定位、优点与不足，并进行竞品分析，最终给出产品的优化建议。