沟通环节：沟通可以由直属上级负责，其目的之一是让对方知道自己哪里做的不对，将会面临什么样的处罚，这样好有个心理准备。沟通方式可以口头，邮件或电话。在沟通的过程中，也会出现一小部分人员确实因为其他特殊原因未做好工作，但是又特别想留在团队希望争取机会，所以其二是防止误判一些还想真正做事儿的成员。

　　公布环节：在团队中有好的一面要公布，这样能够激发团队的士气；有不好的一面也要公布，警告那些不认真的人员。由于人员的清退就会产生一个空位，所以这时候也需要特别的提示上级人员做好空位的补缺工作；

　　4.2. 驱动体系

　　万吨巨轮如果没有驱动系统在汪洋大海也如同一堆废铁，校园渠道也是一样。无论价值观多么吻合、战略计划做的多么完美，没有一套科学的驱动体系也是纸上谈兵。

　　关于驱动可能有很多种，比如价值驱动、兴趣驱动、情怀驱动。

对于兴趣驱动本身就是可遇不可求的东西，有关联的兴趣才是有价值的兴趣

而所谓的情怀驱动是比较抽象的，一般需要领导人员具备较强的魅力和突出鲜明的个性才会起作用。

　　驱动体系中的核心还是价值驱动，而所谓的兴趣、情怀只是锦上添花的一种“辅料”，在此我所要分享的也主要是价值驱动。

　　在范围层，我们已经对可以用作价值驱动的资源做了罗列整理，那么在此需要做的就是：进一步设计这个游戏规则。即什么样的角色，达到什么样的条件下，可以获得什么样价值的奖励？

　　在设计这个游戏规则的时候，有几个地方需要格外注意：

　　4.2.1. 资源合理分配

　　对可以用作价值驱动的资源，按照其价值的等级做好排序，并做好大致的分类，确定哪些资源奖励哪些角色，如下图：

　　4.2.2. 目标分解量化管理

　　在范围层的定工作中，我们已经清楚要做哪些方面的工作来完成战略层的目标，在此需要对这些工作进行一些指标上的量化。

　　一般分为业务指标、辅助指标、基础指标；

业务指标：比如你想要用户，那么用户量就可以作为一个直接量化的业务指标；比如你想要销售额，那么销售额也可以作为直接量化的业务指标；

辅助指标：有些工作虽然导向的是战略层的目标，但是由于技术等方面的原因在执行的时候并不好去量化；又或者某件事情长期来看对战略层目标很有价值，但是短期来看见效较慢而与校园团队人员的目标冲突；面对这些情况都是可以换一种指标来考量，这种指标就是辅助指标。

　　比如在之前的用户推广中，我认为线上的社区不能忽视，要让校园团队人员长期运营维护；这样形成的内容沉淀具有长尾效应，一个月后、一年后只要看到它的人都有可能转化成用户。而校园团队更希望的是快速见效果，达到一定的要求获得对应的奖励。这样二者就形成了矛盾，为了继续开展这项工作，肯定不能单一的以用户转化量作为考量指标，因此增加了辅助指标（社区推广成绩）用UV来考量。

基础指标：对战略目标贡献不大，但是每天不得不做的工作，可以作为我们的基础指标。就像运营中的用户维护工作一样，这项工作对完成大的运营目标贡献不大，但是针对用户的疑问或困难我们必须给予解答和解决。

　　在目标分解量化管理中，还应该注意“统一性”。

　　上面已经说到，校园渠道中可能存在各种维度的指标，如果不能统一就很难对比个人之间以及团队之间的成绩；更不好确定兑换奖励的条件。就像商品一样他们都是具有价值的，在货币没有出来时就是物与物的交换，这样就非常麻烦，直到货币的出现才使商品的价值得到统一。

　　总之，在目标分解量化管理中很难做到一次到位，但是框架性的指标大致是可以定下来的。即使在业务层新增各种业务，只要不出这个大框架，都是可用框架内的指标进行考量。比如框架内的考量指标可以包含成绩指标、任务指标、活动指标，基本上就包含了业务层要做的一切内容。

　　4.2.3. 成绩等级化

　　当做好目标分解量化管理后，各维度的指标数据就一目了然，而总的成绩也就知道了。

　　成绩等级化即针对不同角色、不同奖励对所需的成绩做等级线的划分。如下图：

　　4.3. 会议体系

　　由校园渠道跨区域线上协作的属性，决定了会议的重要性。必要的会议不仅能清晰的传达重要信息，对团队凝聚力也有很大的帮助。