2016年10月宣布成立公司，到调料产品面市，呷哺呷哺（以下简称“呷哺”）仅用了两个多月。

　　在此前4月-10月的筹备期，呷哺做了包括产品口味和渠道的问卷调研，统计收集到的七八万份问卷后，他们得到了80分，于是坚定了做调料生意的决心。

　　这是呷哺推出调料产品的速度，速度背后是他们转型升级的野心和决心。

　　面对消费升级，身处一片红海的火锅市场的企业，也在以各自的方式突围。

　　当中小企业将精力集中于打造IP、孵化品牌和创新产品时，大品牌却悄然将触角伸向产品链上下游，深耕后端，呷哺就是其中一员。

　　以平价和快捷著称的呷哺，2015年在香港主板上市的后，开始大踏步走上转型之路，计划到2019年门店数量扩张至1000家。

　　其核心战略分为三个版块：原有呷哺品牌进行服务升级和门店升级，以及继续扩张；创立定位中高端并结合茶饮的火锅品牌湊湊；成立食品（调味品）公司延伸产业链。

　　呷哺和湊湊均属于餐饮，但食品公司的道路却显得很不同。它的诞生，不仅要保证集团所有产品的供应，还要直接进入流通渠道，杀入调料市场。

　　火锅调料的市场早已如同火锅市场般竞争激烈，其中海底捞、小肥羊、秦妈等大品牌火锅也早已进入。呷哺为何仍对调料生意如此热衷并选择后发入场？呷哺希望以调料为切入口打响消费升级和新零售之战的策略究竟是什么？

　　《零售老板内参》（微信ID:lslb168）记者实地探访了呷哺总部并专访呷哺调料负责人，以透析其背后的逻辑和期待。

　　1、2016年入局调料市场，呷哺来晚了吗？

　　出差四川十多天归来，王东岳穿去的一双进口新皮鞋的鞋底坏掉了。因为考察产品原料产地期间，她总趟在土地里走。

　　作为呷哺呷哺（中国）食品有限公司总经理，后端供应链和产品开发是王东岳的长项，这是她多年来从事餐饮工作一直在做的事情。清明假期前她才结束了十多天的出差，假期也没休息，直到收假的周三早上才有空把衣服从行李箱中拿出来清洗。

　　《零售老板内参》（微信ID:lslb168）记者在约定时间前往呷哺位于北京大兴区的总部采访时，她正在老厂做产品测试。在弥漫着花椒和火锅锅底味道的旧办公楼里，她又和员工开了半个小时的例会，不时传来会议中浑厚有力的动员声和应答声，映衬着楼下湊湊团队军训中整齐划一的声音，很容易联想到呷哺令人印象深刻的标准化服务。

　　十一点多，王东岳才暂时结束了手头的工作，脱下工作服，就像刚出差回来般风尘仆仆，“久等了，抱歉，基本每天都是这样的状态。”

　　这的确是她的工作常态。2016年4月至10月期间，呷哺筹划成立食品公司，10月呷哺与其董事会主席贺光启订立合资协议，成立食品公司的消息得以公布。11月底，底料产品便全部设计完成。如此快速的效率，离不开王东岳所带领团队的执行力。

　　呷哺食品公司的基础班底来自老厂的中央厨房，早在 2010 年，他们就自建了中央厨房生产调味料。老厂主要生产底料，而新厂则是蘸料和麻酱，全部用来供应全国门店用料。进入流通渠道的产品，则由外部协同的OEM（代工生产）工厂产出。

　　从10月宣布成立公司，到产品面市，他们仅用了两个多月，这得益于前期大量调研和准备工作。2016年4月至10月，呷哺面对每天近20万客群进行门店测试，调查项目包括调料产品的口味和渠道等。

　　最终他们通过七八万份问卷，得到了80分的结果，以此坚定了调料生意的决心，并明确了产品和市场的定位：符合年轻人口味、讲究真材实料，主要面对懒人经济下的居家人群，同时兼具呷哺独特优势的产品。这样的定位在食品产业评论员朱丹蓬看来，是非常精准的。

　　高效率也得益于不断优化的团队架构，兼顾餐饮和快消领域人才的吸纳。产品团队以老的产品班底为主，j2直播，而销售团队则由来自全时的管理人员带领，市场团队由法国留学归来的新锐人士和前麦当劳团队人员负责。

　　品牌方基于成功模式，并围绕主营业务，拓展周边商品和服务，是商家常见的经营战略布局。呷哺推出调料业务，从目前上市的产品看，更多是为了火锅底料商品全新开发设计的独立商品线和生产线。

　　显然，相比火锅餐厅市场，火锅调料市场消费频次和购买力更大。在业内人士看来，呷哺进入火锅底料市场，对于这家香港上市公司而言，在门店业绩下滑的当下，不失为一个继续保持业绩增量趋势的好办法。